名流公司的市场反馈系统(编辑修改稿)

名流公司的市场反馈系统(编辑修改稿)内容摘要：

自动补货，而其他商店则使用他们自己的内部系统。 在后一种情况下，名流公司仍旧接收 POS数据，用于建立标准存货数量、销售预测以 及生产计划。 利用名流公司补货系统的零售商分为两部分：一部分是流动型的零售商，名流公司不仅要决定何时送货以及送多少货，而且还要按照“地毯式送货”来发送补充的货源。 第二部分被设计为 ARP型的商店，它们也利用名流公司的系统来决定补货数量，但在同意送货之前要对一些建议进行评估。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 除了标准存货、电子交换机和 POS 数据，名流公司还能提供提前运输的通知、运输集装箱标记、提前开票和利用电子发票作帐，运用这些手段来处理这些程序。 图表 7提供了名流公司使用的一张图解，用来解释再生产过程中的流动补货系统。 图表 8对传统的零售订货和 流动补货在涉及的步骤和所需要的时间方面进行了比较。 流动补货系统的一个重大改善是安排在 1993年的 INFOREM Ⅲ（存货、预测和补货模块）的采用，它是一个 IBM 软件包。 使用 INFOREM Ⅲ将使名流公司为参加这一系统的每家商店设计和不断更新“高效率的标准存货”。 在一个高效率的标准存货中，每个 SKU 数量常常根据实际销售的流行趋势和季节类型而被修正。 负责执行标准存货业务的马克辛科菲尔德解释说，目前标准存货主要是根据上一年的销售历史而定。 这种方法存在一个问题，就是当一种高周转率品种的销售额开始下降时，就会逐渐 形成库存过剩。 与现有的系统相比， INFOREM Ⅲ软件能够更早地发现下降趋势，并在标准存货中作出相应的调整。 为了与补货伙伴在项目上和条件上一致起来，就要求传统的买卖关系有重大的改变。 正如拉里皮尤在 1991年快速反馈会议上所作的基本方针演说时指出的： 在我们的流动补货系统中，最重要的组成部分是我们必须与我们的零售伙伴建立起新形式的联盟 …… 如果没有这一联盟，世界上的所有技术都不会完成快速反馈。 我们承认，在流动补货关系中所取得的许多成果都取决于合作伙伴彼此间的信任和能力。 零售商要相信名流公司能够 将所需的 SKU 数量补充到事先约定的标准存货水平。 从历史上看，对于一家服装生产商来说，在交货时用其他颜色、规格甚至款式替换原定的商品是很常见的。 这种替换与精确的追踪和标准存货的补货是不能同日而语的。 由于省却了对新货源的检查这一环节，从而就大大降低了零售商的接货成本。 但这需要依靠供货商的诚实和毫无误差地履行订货。 因为伙伴关系要求如此多的变化和如此深的信任，所以这种伙伴关系通常都是在拉里 皮尤或名流公司各级领导（如汤姆 怀亚特）与零售公司的首席执行长官之间举行的高层会议上确立的。 连续不断的商品经销 名流公 司市场反馈系统第二个要素 —— 按照拉里 皮尤的说法，也是“有争议的最重要的部分”，是持续不断的商品经销。 从传统上看，新款内衣（以及大多数其他服装产品）是为进入零售旺季而设计的。 因此，名流品牌商品每年公布两次产品目录，主要在春季和秋季。 在两个主要销售季节里，还有一个次要季节 —— 新型秋季款式展示给商店采购员是在 3月和 5 月，而新型春季款式则是在 8 月、 11 月和 1 月进行展示。 新款式的计划过程包括几个不同的步骤，如图表 9 所示。 珍妮弗 福尔克纳是名流公司生产开发部的副总裁，他解释说，在过去执行这些过程要遵循严格的顺序，每 一项工作都要由具体的部门来负责（设计部门、裁剪部门、缝纫部门等），但由于并没有把具体的生产线分派给各职能人员。 因此这一程序可能会造成在某些关键环节的耽搁。 另外，大量的时间都用于监测该程序运行的状态。 由于没有明确地建立起优先权，而一个设计人员强调其工作比其他设计人员的工作更重要，因此一个环节常常会被移到另一环节之前。 1990 年初，名流品牌产品的开发围绕组件系统被重新组织。 这一系统由三个组件所组成，每一组件分别生产内衣 /紧身衣、日穿型内衣 /内裤、睡衣 /长袍。 每个组件的构成如图表10 所示，每个成员都伴有相应的工 作描述。 每个组件的成员每两周要见一次面，在关键阶 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 段会面的次数还要多一些。 每个组件的生产部经理负责分配资源，并在其产品区域内建立起所有生产项目的时间表。 每个组件的成员在某种程度上都要在相互的专业领域受到交叉训练，这就能使他们在某人因生病或辞职等原因而不能上班时互相替补。 根据珍妮弗 福尔克的说法，采纳组件系统能使名流公司缩短产品开发的周期 —— 从原始设计到大规模上市 —— 由 42 个星期缩短到 26 个星期。 而在这 26 个星期中，大约有一半的时间是用于设计、测试和小批量生产。 组件系统的一个主要优势是，它能增强“独立”（ 在正常季节以外的时间）开发新产品的能力。 汤姆怀亚特和名流公司的产品开发部经理格雷格斯蒂芬森引用了一个例子，即1991 年中期“微小失误”的引入。 顾客需要的产品产品是一种用长丝制成的裙子，而且要求的数量不大。 规模较小的竞争者开发相似的产品并取得了成功，这些产品正是为了适应这种情况而开发的。 在四月中旬，销售部门提出开发相似的产品的要求。 到 5月 1日，产品就被设计出来，并生产了一些样品。 到 6 月 25 日， 3 万件产品已经发货，产品开发获得很大的成功。 在名流公司产品开发过程中，另一种变化是计算机辅助设计（ CAD）技术的 应用。 1991年开始使用 CAD来建立服装的彩色图片，各种丝织品图样能被扫描到 CAD系统之中，并能被“裁剪和粘贴”到服装图片框中。 用此种方法可建立起一本图片集，代表着即将来临的季节可能会流行的颜色和款式，并能够向零售商进行展示，还可用来作为产品线最初估价的一个基准。 名流公司的销售力量 20世纪 80年代末期，随着零售业更加趋于集中，名流公司销售代理的数量也开始减少，1993 年初由 75 家下降到 48 家。 销售代理被称为客户经理，这样做是为了强调这样一种思想，即他们的职能已经从“获取房地产，保护草坪”转换为帮助零 售商对产品线进行管理。 为保住主要客户销售力量不致下降，可以将小型客户（年购买额不足 1万美元）转换为只通过电话销售提供服务。 名流公司地区销售经理米里亚姆巴克解释说，客户经理的职责包括如下几个方面： 每半年为每个客户制定一个销售和库存计划。 制定新产品的销售计划。 制定广告和销售促进活动计划。 通过一个连续基点计划来监测实际运行效果。 在引入流动补货系统之前，客户经理的计划和监测工作就已经靠手工操作实施了。 巴克预计，流动补货系统的运用将使客户经理从大量的日常工作，特别是存货的核对工作中解脱 出来。 但她说，客户经理仍需要定期地检评每个客户的业绩，并对标准存货水平作出必要的调整，促进新产品的引进。 1991 年，名流公司实行一种销售酬劳金制度，其中酬劳金总额的 65%是以基本薪金的形式发放的， %是依照销售额提取的奖金， %是依照服务状况（“服务”包括在分销、促销管理和费用控制方面所实现的目标）提取的奖金。 然而，在 1993 年 1 月，名流公司对销售酬劳金制度进行了修改，修改后的基本薪金为 40%，服务奖金为 50%，而佣金则高达 50%。 佣金率随着客户经理对其客户的发货量的增加而提高，佣金收入的最高 限为目标水平的135%。 汤姆 怀亚特对酬劳金方式的改变作了说明： 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 过去我们过分强调服务，而忽略了一个现实，那就是我们的工作依然是要扩大销售量。 广告和销售促进 从传统上看，内衣制造商主要依靠“推式手段”促使零售商扩大销售额。 与店内展示、当地零售商的广告以及人员推销相比，媒体广告所建立的“拉式手段”则不太重要。 然而，随着全国广告费用的上升，市场营销沟通方式也在发生变化。 制造商对文胸所做的广告是最多的，其扩大市场的手段与诸如清凉饮料等所谓“包装型产品”的推销方式很类似。 图表11显示了内衣制造商在全国投入的 广告费用预计值。 在百货商店销售的品牌中，“少女靓态”是最大的广告品牌，占这一市场广告费用总额近 40%。 名流公司居第二位，占广告份额的 30%。 到 1989年贝利品牌一直在大力做广告，但后来广告预算被大幅度削减，据报道是为了将更多的资金用于店内布置。 百货商店品牌产品大部分广告投向印刷广告，特别是象《风韵》、《十七岁年华》和《爱丽》这样的时尚杂志。 名流公司与其它主要品牌联合向零售商提供广告津贴。 通过折扣商店分销商品的品牌，其广告预算也是相当大的，每三个品牌的广告费用都要超过 500万美元。 1991年，对 Vassarette品牌的广告支持仍处于其初期阶段，此时正是靠广告扩大了产品销售。 消费者对黑尼斯和 Playtex品牌的认知度是相当高的，分别达到 98%和 95%。 对黑尼斯品牌的认知主要是通过黑尼斯袜子和男士内衣的广告而形成的。 1992 年黑尼斯品牌产品广告开支总额达 3000万美元。 如图表 11所示， Warners品牌几乎没做全国性的广告。 制造商对 Warners 和 Olga品牌产品提供了经常性的促销支持，并经常使用“买二赠一”的手段。 其他百货商店品牌产品（不包括名流品牌产品）也开始追随这种做法。 包括名流品牌产品在内的所有 的主要内衣品牌，对零售促销其产品的活动都提供了大力支持。 促销期间，零售价格通常要降低 25%左右。 制造商降低了批发销售价格，而且还提供特别津贴，为零售促销活动的广告宣传提供资金支持。 对名流公司来说，以促销价格的发货量相当于不到年发货量的三分之一。 根据汤姆 怀亚特的说法， 1992年间，对 Warners和贝利品牌的促销频率大大增加了。 据估计，两种品牌促销性销售额占全部销售额的 50%以上。 怀亚特认为，名流公司品牌或许在某个季节较早的时候就应该对竞争者的促销活动作出反应。 但是当 11 月份名流公司开展自己的促销活动时，好 象客户经理在激励零售商增加定单时做的太过分。 其结果，在 1993年 1月 31日会计年度截止日，有些客户对不能令人满意的库存周转率意见纷纷。 内衣的销售对促销活动的反应是很灵敏的。 图表 12 显示了在特别注重促销活动的百货商店中，某种特定款式的商品每周的零售额。 图中所有的“线条”表示促销活动。 1993年初，流动补货状况 马蒂阿伯克龙比的进展报告表明， 1992 年，名流公司启动了流动补货系统和快速反馈系统之后，公司处理的贸易额大大增加了。 参与这一计划的商店数量增加了 20%，在名流公司的补货系统管理下，其供货量也 翻了一番。 1992年，名流公司 60%以上的商品是运往快速反馈合作伙伴，有的是流动客户（预先核定发货），有的是 ARP 客户（他们要检评每一份推荐的补货定单）。 （ 60%这一数字包括将所有产品运往 QR伙伴客户，而不仅仅是发送自动补 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 货所提出的基本商品。 ） 1991年和 1992年名流公司向流动客户的发货量大大增加了，而向 ARP和其他客户的发货量在 1992年实际上出现了小幅下降，如表 C所示。 阿伯克龙比为每个流动补货客户汇集了测定进展和业绩的各种方法。 部分测定方法在图表 13做了归纳 ,它覆盖了隶属于全国三大百货集 团公司（ Alpha、 Beta、 Gamma）的 24家百货商店客户以及三家连锁折扣百货商店客户。 对每个客户来说，图表显示了： 表 C 不同类型的补货系统，名流公司发货情况的变化 运货量变化 % 补货系统 1991年比 1990年 1992年比 1991年 流动 +% +% ARP +% % 没采用 +% % 名流公司管理的流动补货系统在客户那里运行了多长的时 间。 下定单的频率是多少。 补货订单是标明自动解除协议，还是标明在发货前由商店采购员核查商品（靠“手工”解除协议）。 客户所要补充的商品实际库存量与其标准存货量之间的差距比例。 例如， Alpha1的 +79%这个数字表明，这一客户实际存货额要比标准库存计划额高出 79%。 （阿伯克龙比解释说，在 1992年，大多数客户的实际存货量都比他们的标准存货量大，这主要是因为销售商品需要花费一定的时间，而标准存货水平建立时，商品尚未卖出。 ）由于名流公司在第四季度进行的促销活动，有些零售商在年底时的存货也会增加。 1992年 12月 31日标准存货量 SKU的库存（根据 POS数据）比例。 对于补充订货商品， 1992年客户的库存周转率。 客户通过流动补货系统进货额占其进货总额的比例。 （因为流行款式和颜色不适合自动补货，阿伯克龙比认为对百货商店来说，通过流动补货系统进货额可能的最大值是 70%，这要视数量而定。 ） 正如图表所示，。