北大纵横胜利石油管理局工程机械总厂岗位评价指导书(编辑修改稿)

北大纵横胜利石油管理局工程机械总厂岗位评价指导书(编辑修改稿)内容摘要：

法。 （二）因素比较法 因素比较法是指 评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策。 该方法的一个主要基本假设是 5 个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作 条件。 精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力 技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧 体能要求是工作要求的坐、站、行、举等 责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任 工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响 用因素比较法进行岗位评价，通常包括以下六个环节： （ 1） 选择付酬因素，一般为上述 5 个普遍的工作因素 （ 2） 确定关键职务。 这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。 （ 3） 依次按照所选付酬因素，将各关键岗位的价值从最高到最低排出顺序。 （ 4） 为各关键岗位的各付酬因素分 配薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各因素。 （ 5） 比较按照薪额和按因素价值排出的两种顺序，对两者不一致地方加以调整。 （ 6） 对照岗位因素工资比较表对被评价岗位进行职务评价。 例如：评价组已经将关键岗位 数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（ 1） — （ 5）排列如下表（实际上需要选更多的关键岗位）， 假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的精神需要方面估价 90 元，然后依次对其他 4 个因素重复这一过程，最后 5 个因素的价值汇 总得到 程序分析员岗位价值 :精神 90+技能 30+体能 15+责任 85+工作条件 15=235（元/天） ，然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。 因素比较表 价值元 /天 精神需要 技能 体能 责任 工作条件 100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 0 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操作员 数据录入员 数据录入员 控制台操 作员 程序设计员 程序分析员 系统分析员 数据录入员 系统分析员 程序设计员 程序分析员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 控制台操 作员 数据录入员 数据录入员 控制台操作员 系统分析员 程序分析员 程序设计员 因素比较法做岗位评价的优点是可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额，而且 5 个因素中，每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理，比如某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高（例如品酒师），也可以通过这种方法比较出 来。 但是因素比较法在开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间在将每个岗位的价值分解到 5 个方面去的时候（例如已知总经理价值是 1000 元每天，但是在精神上的价值到底是500 还是 400 元每天或者是其他呢。 在另外四个方面也是同样的道理），也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性 （三）排序法 排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对本所贡献的价值大小顺序排列。 排序法中的平行比较方法是将每个岗位的贡献与其他被评价岗位一一比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高 的位置。 排序法的操作程序也是在完成职务说明书的基础上开始的，完成各岗位的职务说明书之后，可以组建岗位评价专家组（一般是由比较了解本所业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员 3 位左右即可），由人力资源管理部门对专家进行岗位评价 培训，使专家熟练排序法的操作规则。 在各专家对岗位评价的重要性以及操作规则都非常熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行对比，就排序不一致的地方专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，这样便产生了岗位评价结果。 例如，某公司要 对部门经理岗位进行评价，岗位如下： 财务部经理 市场部经理 研发部经理 制造部经理 采购部经理 人力资源部经理 行政后勤部经理 企业管理部经理 质量管理部经理 工程部经理 首先由 3 位专家分别单独对上述 10 个岗位进行价值评估，排序结果分别为： 第一位专家的排序是： 7 第二位专家的排序是： 7 第三位专家的排序是： 7 然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专 家就岗位价值排序 达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为： 7 排序法适合于岗位评价中岗位数量不是很多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。 排序法的操作比较简单，整个岗位评价成本比。