中远集团总部管理状况诊断及改进建议咨询报告(编辑修改稿)

中远集团总部管理状况诊断及改进建议咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

财务指标来衡量及考核总公司及下属企业的经营业绩时，回答结果表明：利润指标在人们心目中最为重要，而资产收益率 /贡献率却不被重视，具体回答频率见图 4。 现行考核体系对信息的分割给总部实施审计和财务监控造成了巨大困难：  职权划分过细造成信息共享度低，问题不易暴露，不易分析。  对二级公司绩效审计滞后，有时发现问题后，奖励已兑现或离任评估已经完成。  审 计人员知识结构的偏窄性和对非财务审计方面知识不足，难以实施有效的经营和管理审计。  由于管理部、运输部和发展部的分头介入，财金人员对二级公司无法掌握经营全貌，对其上报的预算不能真正审核。  财金部人员忙于制作报表，筹措资金和大量事务性工作，没有精力设计和维护一套有效的财务监控和管理会计体系。  由于基础数据差，成本不实，资产不实等原因，现行财务数据 /指标并不能真实反映业绩，监控和考核往往失去意义。 图 4：访谈对各项指标回答频率 2 下级单位的重要投资由上级 决策时，其主要绩效指标不该是利润，而是对集团毛收入额贡献率或贡献值，而这一考核概念在中远尚未得到普遍应用。 2 资料来源：根据 59 份访谈记录整理 9 5．人力资源管理系统亟需改进，以强化对员工的全方位激励 目前，中远集团内人员晋升主要还是依据能力而不是靠关系，项目组在总部和下级公司遇见了许多优秀干部，这是可喜的一面。 下图是在项目组访谈中中远职工对人员晋升主要依据的回答频率见图 5。 回答频率注：访谈问卷 38 份，有效回答 30 份能力上级提名，测评考核老板印象关系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1业绩关系总部重关系，子公司重能力 图 5：访谈分析 但是，调查也显示，现在的中远集团人事政策无法真正激励和留住优秀人才，关键人才流失倾向值 得关注（见表 2）。 表 2：对人事政策有效性评估的访谈分析 百分比 代表性说法 无效 74% 思想与现实差距太大，官本位严重，找不到发展空间；工资低，待遇差，安置，住房无激励机制；职务工资无法体现技术人员价值； 8年合同不合理；总部与下属公司人事政策上有区别对待；对 “人 ”不重视，约束人的思想，创造力； 效果不好 14% 待遇比市场少，升迁自我发展机会少；工资不能与效益挂钩；能吸引人，但不能留住人；激励缺乏自主；未能按职位渐进培训人才，拔苗助长 还可以 12% 对年轻人来讲锻炼机会很大；敢于用人，用 年轻人；对海外人员派住不要成为一种奖励；吸引人才主要靠大公司的牌子； 注：访谈 80人，有效回答 58人 访谈表明，作为重要激励手段之一的针对中远管理后备人员的培训效果并不十分理想，主要问题有： 10  培训内容存在“一刀切”现象，未考虑员工的专业背景和业务需求；  培训目的不明确，培训与使用脱节；  培训内容应用性差；  职能岗位的轮换不够，不利于员工的全面发展；  培训的形式单调，不够灵活； 我们注意到，中远集团领导层对人才激励和培养问题高度重视，有关中远后备干部队伍建设设想中已经针对上述问题提出了具体的改进措施，特别强 调了岗位锻炼和海外锻炼的作用。 6．副总裁主要负责总部各部门工作，分管二级公司工作少，角色不明，权责不等 访谈中得知中远集团现任副总裁的分工主要按照功能管理原则，专门负责总部的某一部门或某一项具体职责。 在这样的格局下，副总裁各管一条线，彼此沟通并不多，而对真正需要管理的业务经营单位 —— 二级公司，无人专门负责到底，或无人能掌握全面实时的信息，给予及时有力的支持。 二级公司需要总部决定的决策，就常常要先通过部门协调会议，或必须上报总裁办公会议协商解决。 通常情况下，二级公司为排上办公会议日程表，则只能借助职能部门的 努力或利用非正式关系。 总裁办公会议决策是集体负责制，实际上副总裁并未负起责任。 7．企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降 项目组在京访谈的大多数人对中远发展目标和经营理念并不太明了、对现在的企业文化感受不深（见表 3 至表 6），这种状况严重影响集团凝聚力的形成。 表 3：关于中远发展目标的访谈分析 调查结果 百分比 代表性说法 不知道 19% 不明确 不明确 48% 过去有过，现在正在搞，目标变化快，没有明确提 出； 明确 33% 下海，登陆，上天，航运为主，全球化、一体化、 多元化； 共访谈了 57 人， 有效回答案 48 人 表 4：关于中远企业文化的访谈分析 11 调查结果 百分比 代表性说法 不知道 27% 感受不多；基本与航运有关；公司是人治而不是法 治；有口号，只是表面文章； 不明确 48% 从前比较浓；专业化改革中的问题造成人心涣散； 企业越困难越具有可塑料性； 明确 25% 艰苦奋斗，爱国奉献；工资，房子，待遇优厚；沿 袭计划体制作法；为客户提供满意服务； 注：访谈 57人，有效回答 44份 表 5：关于中远集团经营理念的访谈分析 调查结果 百分比 代表性说法 不知道 29% 经营方向总在变化， 说不清楚；解决富余职工安置，要管理又要经营 不明确 36% 以效益为中心，稳定大局，成本控制，改革，国家 利益至上，争创行业一流 明确 36% 稳定效益、安全，客户服务，使顾客满意，以航运 为主，为国家利益服务，以客户为中心 注：访谈 57人，有效回答 31人 表 6：中远管理机制问题的访谈汇总 您认为中远的管理机制（流程）哪些是有效的。 哪些需要改进。 为什么。 有效的 需改进的 原因  财务管理系统  船舶管理系统  比较完整的办公程序  中散对船员管理有效  制约机制规范  集体决策  支票管理  运费回收 总部的功 能  集团总部未能发挥组织、协调作用，下属公司资源不能共享，存在内部竞争  总部各职能部门对下属公司公司多头领导  总部应由管理型向经营型转化 监督机制  制度的制订与执行难于统一  制度化管理薄弱  加强审计，避免报表虚假  “抓小放大”的管理，缺乏有效控制 人才机制，选聘，激励  对下属企业实行“工资总额制”限制了下属企业对优秀员工的激励  以规模为基础确定各下属公司的工资水平，导致为扩大规模盲目投资  选聘人才机制不灵活，必须经过集团人才中心  用人观念太传统  集团总部人员变化太快  非航运专业管理人员比例低  船公司 人员素质低 组织结构、 职能  组织层次太多，反应慢，决策时间长  管理环节过多：例如文件审批  条块管理不能很好地结合 注：共分析访谈纪要 38份，未回答 8份，无效回答 2份，有效回答 28份。 12 与项目组分析的七个方面结果相对比，中远内部员工对管理机制改革的关注主要集中在总部功能、监督机制、人才机制和职能等四个方面。 在访谈中，绝大多数中远干部也希望集团高层领导能够定位在“抓大事、用好人、敢放权，重监控”（见表 7）。 表 7：管理者的主要职责 管理层目前的主要职责 领导层今后的主要职责  大量决策：投资、用人、资 金调度  协调工作  行政管理工作  计划制定，与政府沟通  工作目标制定、考核  管理细节多，大局观不强  抓生产、安全、突发性事务多  职责不够明确 抓大事  制定战略决策，资产、资金运作  促进政府、行业政策制定，为二级公司服务  把握宏观机会，企业文化  注重调研 用好人  用对人，用好人  强化激励和约束机制  领导思想应更加开放 敢放权  管大不管小  在业务范围内要有下放权力的魄力 重监控  加强监督  效益考核指标要更细 13 第二节、 改进 中远集团组织管理模式 的指导原则 改进中远集团管理模式和确定总部功能定位 的指导思想应该是 ：  适应现代化大企业集团管理控制的需要；  适应航运主业竞争战略和多元化发展的需要；  适应中远集团转制和建立多元投资体制的需要。 （一）适应现代化大企业集团管理控制的需要 1．现代化大企业集团管理模式设计的一般原则 西方大集团和国内成功企业集团的管理模式一般应符合以下原则 ：  公司总部应合理把握在不同的发展阶段实施战略管理，财务监控和具体运作管理的比重，使用各种科学手段优化集团核心资源配置、通过选拔、培养优秀管理人才、制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为下属企业提供附加值。  集团下属业务经营单元应是产权清晰，业务方向明确的法人企业或具有准法人地位、独立核算的事业部，主要业务单元发的展方向应符合集团发展战略。  总部功能部门及业务单元之间的权责应划分明确，总部需设若干副总裁专门负责业务单元的业绩，且业绩透明，考评体系合理。  总部应有能力对涉及集团长期竞争优势的核心业务活动进行协调与监控。  总部机构精干高效，并有灵活反应能力和创新能力，应最大限度地避免官僚行为及个人意志的作用。 根据集团的大小不同，业务领域不同，不同的集团总部适用于不同的管理模式，表8 给出三种典型的管理模式的管理目 标和集团总部功能。 表 8：典型管理模式的管理目标和总部功能 管理模式 财务导向 战略导向 操作导向 管理目标  不区分业务领域的收益最大化  红利 /资金回收  企业的高质量  战略资源优化配置  协调的管理  界面管理  经营者队伍管理  企业战略和运作效果最大化  操作控制、功能和业务领域优化。  市场份额增长 典型集团 总部功能  财务 /司库  法律 /预收  集团财务  参股管理  财务  集团控制  战略计划  管理者资源发展  管理者队伍  财务 /财会  集团采购、销售、生产协调  集团市场营销  科研中心 14 根据下属公司所 处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素。 为能实现控股层人员精练的目标，同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。 从表 9 可以看出，操作导向的总部由于管理很细，总部需要的管理人员很多，而财务导向的总部则由于大部分操作性管理功能的下放只需要较少的管理人员。 表 9：不同管理功能需要的管理要素和人员规模 管理功能 需要的管理要素 管理部门人员规模 财务管理 • 组合战略 /参股组合投资回报 • 资源配置财务管理 • 财务管理 /司库 • 参股管理 /报告制度 • 投资导向 /投资审查 50 60 人 战略管理 • 集团战略计划 /控制 • 参股计划 /M+A项目 • 通过委员会进行协同效应管理 • 业务单位计划的协调 • 人事管理 /管理能力的发展 • 需要时设立中央服务 / 专业功能 100 120 人 操作管理 • 操作控制 /预算管理 • 中央管理功能 /系统 • 产品发展的协调 • 经营的协调 • 采购的协调 200 600 人 2．可供借鉴的国内外大型企业集团典型管理模式  西门子管理模式 西门子模式的特点：产品部的高度自主，为全球事业部制，可到各地直接设销售公司和合资厂；产品部总经理参加总裁执委会，执委会中主 要副总裁分别负责总部职能和海外协调；重要的活动如信息系统、关键的研发中心资源、培训、一部分物流，一部分收购兼并，仍由总部控制（见图 6）。 15 西门子混合型控股组织结构图监事会，由 21 人组成总裁执委会产品部电机自动化交通系统无源件及电子管电动机械元件汽车公共通信网络能源传输视听系统医疗工程私人通信系统工业及大楼系统网络系统半导体电子防御动力及标准件 集团财务S I E M E NS NI XDO R F AG 科研发展中心 集团沟通公用设施服务人事服务计算机网络经济研究及公关人力资源开发生产及物流计划发展中心OSRAM 有限责任公司独立法人实体地区性组织：地区分部，地区代表处，子公司，销售公司，销售代理总部横向协调职能部门 总部服务机构 图 6：西门子混合型控股组织结构图  戴姆勒 奔驰模式 该模式的特点是在总部和具体业务单位之间加设一层所谓“超事业部”（或称战略群或子集团），以减少管理跨度和适当集中管理资源。 但总部对下级的信息了解增加了一个层次。 总部要确定和战略群 SBG 管理层的责任关系。 戴姆勒和美国克莱斯。