沈阳地产置业担保公经营管理诊断与建议报告(编辑修改稿)

沈阳地产置业担保公经营管理诊断与建议报告(编辑修改稿)内容摘要：

其它数据来源：沈阳担保 2002年财务报表 以 2002年为例： 32 在管理费用中扣除风险基金后，我们发现，其占公司收入的比例有逐年上升之势： 年份 2000 2001 2002收入 1768 911 1209风险基金 702 72 466管理费用 1108 358 997扣除风险基金后的管理费用 406 286 531单位：万元 注： 数据来源于公司 2000—2002年的资产负债表和利润表。 对担保公司来说，这几年的收入都是公司的主营业务收入，即担保费收入。 由于公司在 99年 3月注册成立，所以我们只选择 2000—2002年这三个完整的会计年度作为我们分析的基础。 为了保持口径的统一，我们采用的风险基金数据来自于公司每年的资产负债表。 我们发现， 2002年的风险基金数据与财务部门提供的 2002年管理费用明细表中的数据略有出入，不过这不会影响我们分析的结论。 23% 31% 44% 2000年 2001年 2002年 扣除风险基金后的管理费用占总收入的比例 33 人力资源诊断 人力资源体系不健全，不能有效调动员工积极性 •公司对人才有吸引力，但无推动力；有亲和力，但无凝聚力。 •缺乏战略指导下的人力资源规划 •公司薪酬体系太复杂，有平均主义和论资排辈思想；同时又缺乏明确的考核和有效的激励。 •缺乏有效的招聘 /晋升 /解聘体系 •没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划 组织 运营系统 战略 人力资源 34 人力资源管理体系诊断总括 人力资源规划 人力资源管理体系 招聘 /晋升 /解聘 培训与发展 薪酬与考评 人力资源现状 35 从人力资源现状来看，公司的人员素质较高： 年轻化 知识化 16 24 13 3 30岁以下 31岁 ~39岁 40~49岁 50岁以上 5 24 20 7 硕士 本科 大专 中专以下 50岁以下人员 占公司总人数的 % 大专以上学历人员 占公司总人数的 % 数据来源：担保公司在职人员情况调查表 注：该表按担保公司传统统计口径，不含公司临时工和广乐物业公司人员。 累计总人数为 56人。 36 但人力资源的管理严重滞后，长期国有体制下形成的人员管理方式已不能适应市场化要求： 优势 劣势 有吸引力 • 公司的工资在沈阳属于高水平，福利待遇也不错，工作也稳定，属于传统意义上的‚好单位‛，对人才有吸引力（当然，对那些有关系的‚庸人‛就更有吸引力）。 但无推动力 •公司缺乏竞争意识，缺乏工作压力，缺乏绩效评估，没有有效的激励，干好赶坏差不多，磨灭了进取心，降低了竞争力。 有亲和力 公司的文化活动多，感情联系多，工作氛围好，有大家庭的温暖感，人情味较重。 但无凝聚力 公司的文化生活还没有上升到架构企业文化体系的高度，公司的理念目标尚含而不露，还没有形成公认的价值观和企业精神，还不能依靠企业文化把员工凝聚在一起。 37 公司缺乏系统、有效、可以支持企业发展的人力资源规划： •岗位职务规划：解决公司定员定编问题 •人员补充规划：在中长期内使岗位职务空缺能从质量和数量上得到合理的补充 •教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合理人员 •人力分配规划：根据公司各级组织结构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员 人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理 人力资源规划是人力资源管理体系中最重要的一个环节 38 公司缺乏系统、有效、为企业发展服务的人力资源规划 公司没有专门的人事部门，甚至没有专职的人力资源主管。 只是由综合管理部负责一些具体的人事事务工作，人力资源规划职能较弱。 公司的人力资源工作受到房产局过多的干预，自身在人员配置上没有自主权，很难根据企业发展情况，制订相应人力资源规划。 公司没有明晰的战略，所以无法为实现战略目标制定系统、有效的人力资源规划与计划。 39 •员工可以根据自己的岗位、职称或工龄中任一项，就其高者决定其基础工资 •岗位分成办事员、科员、主任科员、副主任、主任、副总经理、总经理七类。 公司薪酬体系比较复杂，平均主义思想严重 员工每月收入 岗位 补贴 奖金 基础 工资 薪酬体系比较复杂，没有建立一套清晰的能自动解释不同岗位和不同任职者收入水平的工资体系 “ 公司工资体系既有传统政府机关那一套，又有事业单位那一套 ” “ 公司的工资标准比较乱 ” “ 我竞聘上部门经理后，只知道工资涨了 700多，也不知道为什么涨的 ” •工资确定上平均主义思想严重， 尚未拉出合理的差距，没有建立一套有层次的基于岗位、能力、责任的工资级档系统 “ 在基础工资确定上，只考虑工龄、职称和岗位是不合理的，这仍是传统的论资排辈思想 ” “ 部门经理之间工资是一样的，没有和贡献、能力、责任成正比，这其实是不公平的 ” “ 司机工资跟管理干部工资一样 ” 通讯 补贴 午餐 补助 其他 补贴 •总经理： 800 •副总经理： 600 •部门经理： 400 •总经理： 400 •副总经理： 400 •部门经理： 150 •员工： 150 •总经理： 1000 •副总经理： 700 •部门经理： 200 •员工： 40 每人每月 220元 包括政府补贴、书报费等，所有员工均是一样 资料来源：担保公司内部访谈 40 已经具有或实现 存在问题 •岗位说明书是人力资源管理和考核的基础。 公司虽然基于 ISO9000体系明确了各个岗位的职能，但这样的 ‚岗位说明书 ‛ 并不完整，它既没有明确各个岗位的入职条件，也很难作为岗位考核的依据。 •公司并没有建立基于岗位说明书的每个岗位的关键考核指标（ KPI)，只是在每年年初跟高层和部门经理签订考核合同，确定考核指标。 但这样的指标往往缺乏依据，没有导向性 •公司的年终考核比较流于形式 •公司缺乏月度考核 •公司对普通员工没有考核 •没有建立基于业绩的考核和奖惩流程 •没有部门和人员负责考核 •几乎没有与业绩挂钩的奖惩 •只有出错后的处罚，没有工作上的激励措施 •年初就确定 ‚ 中层干部 1万元、员工 6000元 ‛ 的所谓 ‚年终考核奖 ‛ ，既不能产生考核和激励作用，反而往往会适得其反。 不具有或未实现 •完整的岗位说明书 •明确的考核指标 •体系化的考评体系 •系统的考评、奖惩流程 •奖惩与员工的考评挂钩 考评体系要求 现在状况 缺乏明确的员工绩效考评体系，没有建立起激励机制 41 公司缺乏有效的招聘 /晋升 /解聘体系 缺乏有效的招聘 /晋升 /解聘体系 公司没有建立通畅的员工进出通道 公司员工招聘、任命和解聘受房产局约束，人事权不独立 公司高层属于局管干部，其聘用不是由董事会或总经理决定，而是由房产局任命。  一般干部的招聘由公司自己组织，但最终决定权在房产局。 更重要的是，公司的人员指标由房产局决定。 最终进入公司的人员往往不是公司所需要的，而是一些‚ 有关系 ‛ 的人。 ——“公司 7个老总，人人都会开车，但却有 7个司机 ”  局管干部和公司员工这种人事上的 ‚ 两张皮 ‛ 现象，使得 公司领导侧重于维持与上级的关系，而公司的员工又很难提拔到公司领导岗位，打击员工的积极性；  中层干部每年一次竞争上岗 ， 由外部人员 、 公司领导 、 企业员工共同评分。 这使得人人自危 ， 追求良好的人际关系 ， 不敢大胆管理 ， 怕得罪人。 ——“公司最有危机感的是中层干部，最难做的是中层干部。 ” 公司没有畅通的员工晋升体系，中层干部的竞聘方式也不尽合理 高层领导由局里统一调配，公司无权根据自身需要和个人实际，决定其任免； 即使是普通的员工，公司也无权辞退，这使得公司对表现不佳的员工很难处理，增加了管理的难度。 ——“用人没有自主权，那些企业真正想要的人进不来，不想要的人却又请不走，连临时工都出不去 ” 资料来源：担保公司内部访谈 42 没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划  公司没有完整的培训计划，也未调查了解过员工的培训需求  公司总的说来培训很少，虽然有一些业务上的培训，但缺乏连续性与系统性；  现有培训方式比较单一，培训内容也不够丰富，缺乏企业文化、沟通技巧、管理知识等方面的培训  员工的培训与公司的发展和员工的发展未能结合起来，员工主要是自主学习  员工不清楚自己在沈阳担保可能的发展轨迹，实际的发展轨迹重叠、散乱、缺乏规划。 43 总结：对于目标远大的沈阳担保公司领导来说，要想实现公司更大的发展，需要在这四个方面加以改进： 组 织 运营系统 战略 人力资源 没有明确的战略指引公司业务的发展方向 • 公司缺乏制订发展战略所需要的资源与环境支持，没有积极性同时也没有时间和人员去规划战略 • 公司没有建立完整的战略管理体系，没有形成符合实际的可以操作的战略 运营系统不规范，缺乏程序和制度 • 公司缺少一套严格的管理程序，工作随意性大 • 公司亦没有建立一套完善的管理制度，制度不落实 • 由于缺乏计划和制度的控制，造成公司的费用高昂 组织结构不合理，不能有效推动公司业务发展 •组织体系有待理顺：管理层级过多，权责划分不清； •组织功能不完善：战略分析、资本运作、市场营销的功能缺乏，风险管理的功能也有待加强； •组织效率不高：业务环节过多，信息沟通不畅，服务意识淡漠。 人力资源体系不健全，不能有效调动员工积极性 •公司对人才有吸引力，但无推动力；有亲和力，但无凝聚力。 •缺乏战略指导下的人力资源规划 •公司薪酬体系太复杂，有平均主义和论资排辈思想；同时又缺乏明确的考核和有效的激励。 •缺乏有效的招聘 /晋升 /解聘体系 •没有系统的服务于公司运营的培训，更没有为员工进行职业生涯发展规划 44 而这些方面之所以不完善，很多都可以归根于体制上的原因： 沈阳担保 房 产 局 体制： 完全国有 政企不分 企业和事业性质兼有 目标： 企业的目标只能向政府目标靠拢。 不是利润最大化，而是责任最小化；不是经济功能最大化，而是社会功能最大化。 ——“公司并不追求投资回报” 观念： 缺乏企业应有的成本观念和市场观念，员工也没有危机意识和服务意识，更多的是事业单位的心态。 ——“员工希望在转制时，仍转回事业单位去 ” 机制： 战略方向不明确，组织结构不合理，管理体系不规范，薪酬体系不健全 …… 45 在这样一种体制下的沈阳担保，虽然还没有进入青春期，但我们感到企业已经‚生病了‛： 检查‚组织水肿‛的德鲁克测试法 当出现以下情况时，一个组织就‚生病了‛： •对组织内的人而言，获得提升比完成工作更重要。 •更关心如何避免出错，而不是关心如何大胆做事。 •组织更关心的是如何中和其成员的缺点，而不是如何去发挥他们的优点。 •良好的人际关系比业绩和成就更重要。 •‚当人们开始谈及‘贯彻’而不是‘开展’，谈及‘收尾’而不是‘完成’时，组织就已经处于发烧状态了。 ‛ ——引自德鲁克 《 未来的里程碑 》 （ 1959） 注：德鲁克，现代管理的发明人，‚管理学之父‛。 46 •体制问题在沈阳担保已形成了最大的障碍，就像目标规划中的可行域，可行域不扩大，最优解相对的目标值就不可能增大。 •对沈阳担保来说，要想实现持续快速健康发展，要平稳进入青春期，改制成为当务之急。 •改制带来的是产权的明晰和政企的分开，使企业真正象企业一样的运行，使企业真正做企业该做的事情，给企业去掉束缚，为企业带来活力。 •要改制，就是要引入新的投资者，改变目前国有独资的所有制形式，以形成规范的法人治理结构，真正建立现代企业制度。 •改制与吸引新的投资者，这是一个问题的两个方面，是交织在一起的。 政府不同意改制，有投资者也没用；只是下力气去争取政府同意改制，即使最后同意了，没有投资者愿意投资也没用。 所以，这两个方面应该齐头并进。 特别地，如果能先找到一个合适的投资者（特别是国际投资者），无疑将会增加政府同意改。