某咨询公司为集团有限公司预调研报告书87)(编辑修改稿)

某咨询公司为集团有限公司预调研报告书87)(编辑修改稿)内容摘要：

Consulting 华彩咨询 欧盟、美国、日本是全球三大服装消费市场 资料来源： 香港贸发局，罗兰贝格估计 全 球 服装 消费 市场 分 布： 1998 39%27%13%21%总计：约 6700亿美元 欧盟 美国 其他国家 日本 China－ co Consulting 华彩咨询 欧、美、日服装市场中服装供应商的客户主要由自有品牌零售商和服装商组成 • 传统上零售商自己不拥有服装品牌，而向服装商采购成衣 • 但近年越来越多的零售商开发自有品牌，以期获取更高利润，这些自有品牌都采用外包生产的形式 • 出现了如 GAP这样的集零售商和服装商于一身专门销售自有品牌服装的连锁专门店 • 零售商由于最为接近消费者，能够通过电子化商品管理实时掌握消费者偏好的变化，日益成为服装行业最具权力的角色 • 服装连锁专门店为掌握竞争主动，缩短流行周期，对供应商的快速回应能力提出了更高的要求 • 鉴于中国及亚洲的竞争能力，零售商将增加从这一地区的采购量 服装零售商 • 服装商拥有服装品牌，并且传统上大部分服装商拥有自己的生产能力，但近年出现大量的生产能力向发展中国家转移或外包生产的趋势 • 服装市场两极分化为中高档品牌和自有品牌，大量弱势及不知名品牌服装商市场份额日益减少 • 服装商日益受到价格及快速回应要求的压力 • 部分服装商为争取竞争主动，进入零售业，建立自己的零售网络 服装商 China－ co Consulting 华彩咨询 中高端市场零售商在世界主要服装消费市场占有重要份额 19%22%16%19%7%12%百货公司 连锁时装专门店 连锁综合商店 超市 / 大卖场 邮购 其他 35%11%5%13%11%25%百货公司 女装 专门店 综合服装 专门店 邮购 其他 其他专门店 29%35%26%10%服装专门店 量贩店 其他 百货公司 中档及中高档市场 资料来源： 香港贸发局 总计： 1770亿美元 总计： 661亿美元 总计： 900亿美元 美国服装零售渠道结构 1998年 德国服装零售渠道结构 1998年 日本服装零售渠道结构 1998年 China－ co Consulting 华彩咨询 中高档零售业市场发展前景良好 零售业类型 市场档次 自有品牌份额 市场份额发展趋势 百货公司 连锁时装专门店 连锁综合商店 超市 /大卖场 邮购公司 独立零售商 中高档 中高档 中档 低档 中低档 高、中、低档 中等 大 中等 大 中等 小 China－ co Consulting 华彩咨询 34%8%10%7%13%28%24%41%8%8%13%6%1996年 2020年预计 资料来源： OETH 百货公司 连锁专门店 独立专门店 超市 / 大卖场 邮购 其他 独立专门店 连锁专门店 百货公司 超市 / 大卖场 邮购 其他 中小型服装零售商市场份额虽呈下降趋势，但仍将保持一定规模 欧洲 服装 零售 渠道结构变化 China－ co Consulting 华彩咨询 服装市场两极分化为中高档知名品牌和零售商自有品牌，服装商总体市场份额下降 市场份额 发展趋势 自己生产的比例 自己生产 发展趋势 中高档知名服装商品牌 服装商弱势品牌 （中小服装商） 零售商自有品牌 20~30% 30~40% 35~50% 20~40% 0~50% 0~20% 暂缺 欧美 日本 服装商总体市场份额下滑 零售商自有品牌份额上升 China－ co Consulting 华彩咨询 基于市场状况及 的战略定位， 的目标客户群应定位在三大市场的中高端客户及中小型客户 • 中高端客户在三大消费市场占有很大比例，且发展稳定 • 中高端客户产品附加值高，价格敏感度低， 获取利润相对较高 • 中高端客户产品价格较高，能够承受现有的配额价格 • 在中高端客户市场已有一定的客户基础 中高端客户 • 中小型客户所处环境信息透明度相对较低，易于获取相对稳定而较高的利润 • 中小型客户的产品通常差异化程度较高，价格敏感度相对较低 • 集中中小型客户的订单进行生产，能够进一步获得一部分成本降低带来的收益 • 中小型客户由于服装市场差异化的需求而将长期存在 中小型客户 China－ co Consulting 华彩咨询 华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。 因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。 此预调研报告的目的是根据洛兹集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述洛兹集团导入组织架构调整、核心业务流程梳理、人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。 China－ co Consulting 华彩咨询 第二篇：华彩咨询对洛兹的认知 China－ co Consulting 华彩咨询 华彩咨询白万纲总裁等一行三人于四月八日至九日对洛兹集团行了初步的调研诊断。 我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了洛兹集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于洛兹集团特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。 华彩咨询的调研方案与分析方法 对洛兹集团的此次研究华彩咨询采用了以下方法： – 三名顾问从领导人及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结 – 我们以掌握业务现状；了解领导者（领导团队）的思路和水平；了解员工业务水平和面临的难题；了解企业软环境；掌握管理制度和流程等因素为剖面，进行了七位高层个人访谈和两个部门的集体访谈（平均在一个半小时以上） – 我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对洛兹集团现状有个较为系统了解 – 因为时间紧，我们采用了先普查再重点追查方法。 也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对洛兹集团高层普查一遍，从中找出异常的问题点，再回头去找找其他相关人员访谈来进行印证对照。 在此基础上了解高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查 – 为保障效果，我们用半日一结制 —— 每半天汇总得出该工作时间段的阶段结论，下一个半天与受访者或高层人员进行其中部分结论的交流 China－ co Consulting 华彩咨询 分析洛兹必须谈一谈江浙的民营企业。 江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。 但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下 “ 制度大于一切 ” 之间的矛盾等等。 企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。 China－ co Consulting 华彩咨询 分析洛兹，还必须结合洛兹的历史发展沿革： 91年 99年 96年 94年 02年 01年 洛兹品牌创立 中国精品衬衫 导入CI系统 企业转制 中国名牌产品 多品牌发展 创牌期 成长期 发展期 导入ISO9000 系列服饰 多元化发展 三峡服饰成立 成立股份公司 创新进取之路 公司成立 China－ co Consulting 华彩咨询 洛兹集团的发展战略： – 洛兹将依托高效的运行机制和管理模式，积极填补国际巨头的认知与价格真空，多元化发展，实施多品牌集群策略，进而形成在中国服装行业的品牌集聚效应，与国际服装行业名牌企业共舞。 洛兹集团的成功因素： • 老总卓越的经营意识与魅力 • 战略思考清晰 • 多品牌策略 • 多元化发展 • 核心团队凝聚力强 • 控制有力 洛兹集团初步调研总结 China－ co Consulting 华彩咨询 洛兹集团调研的总体结论： – 洛兹集团是在一个具有强烈开拓创新精神、学习能力和鲜明领导魅力的家族兄弟为核心的领导层的创始带领下，本着先他人受益再自己受益、淡化家族氛围的开放心态，锐意进取，从严治军，诚信经营，从一个村办小厂迅速发展成为拥有国际品牌、朝气蓬勃的中国服装行业新生力量。 但随着公司发展到一个新的阶段，在实现公司未来的宏伟战略的进程中，在新的竞争态势和竞争格局下，以往通过领袖权威、行政命令、人情化的动态管理来弥补基础管理薄弱，人治大于法治的不太规范化的运行机制已经面临着现实的诸多挑战，直接体现在人力资源管理、组织架构、业务流程、营销管理、企业文化等方面存在的问题与困惑。 – 可以说 ， 老总们凭藉其个人权威 、 领导魅力以及卓越的经营意识 ， 把洛兹集团强推到了今天这样一个很高的高度 ， 就火车一样 ， 如果只是要提速 20%甚至 50%，做好保养检修 ， 加加马力就行了 ， 而要提速一倍 ， 则必须把整条铁轨都更新掉 ，从基础上进行变革。 – 如果说从系统角度 ， 以战略为导向 ， 以国际先进企业为标杆 ， 全面导入新的现代企业管理模式和运作机制是公司的根本解 ， 那么从公司目前的现实情况分析 ， 进行组织架构调整 、 核心流程改造以及人力资源管理体系重组无疑是推动公司未来发展的高杠杆解。 洛兹集团初步调研总结 China－ co Consulting 华彩咨询 洛兹集团目前问题总结： – 公司运行机制： 靠人治而不是科学高效的现代管理机制运行 靠行政命令、个人权威、人际关系、管理制度共同作用达到管理的目标，但这样做的管理效率较低，牵制了领导者大量精力和注意力，同时管理基础也无法形成 表面高效的管理背后是一拨一转，不拨不转的被动组织 老总全盘掌控，压力传递不下去，管理秩序未成形固定的局面 – 核心表象问题： 在人力资源管理上，没有规划出与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源管理有名无实，仍停留在传统的人事管理层面上，因此在选、育、用、留这人力资源管理四大主要功能模块发挥不出应有的功效，激励约束机制不够，人才梯队形成不起来，对发展战略的支撑能力薄弱 在组织架构上，目前组织架构僵化，尚未搭建起与发展战略相适应，能够快速响应市场变化的灵捷弹性的组织架构形式，系统的市场研究功能缺位，计划、执行、检核、反聩核心业务流程运行不畅，以致于执行力与快速反应能力较弱 在企业文化上，高层宣导与员工认同上差距较大，核心价值观尚未在公司内形成普遍共识，等、靠、要的思维惯性较重，在工作上缺乏应的积极性、主动性和创造性，民企大锅饭的现象较突出 …… 洛兹集团初步调研总结 China－ co Consulting 华彩咨询 第三篇：洛兹的发展之道探析 China－ co Consulting 华彩咨询 洛兹集团可选择的发展之路 产业链一条龙发展 溢达 华源 多品牌哑铃型发展 NIKE DUNHALL LV CD 虚拟 运作 利丰行 外贸公司 洛兹的使命和愿景 China－ co Consulting 华彩咨询 成功中间商的案例 — 利丰行 China－ co Consulting 华彩咨询 利丰行是香港最大的一家贸易公司 • 提供从产品设计， 制样直到运输的一站式服务 • 成衣业务不投资于任何生产能力， 而是进行跨国的供应链管理， 甚至包括向工厂派驻生产管理人员 • 建立强大的服务品。