本土手机市场操盘手揭低(编辑修改稿)

本土手机市场操盘手揭低(编辑修改稿)内容摘要：

产手机与家电相比，节奏尚不算快，但将来部分国产品牌必定加快节奏 ——他们已将手机定位为时装、首饰和手表。 ——立体的宣传、推广攻势。 一方面加大空袭式的广告投放（如CCTV等主流媒体投放、大城市路牌投放），另一方面进行高密度的“ 地面战 ” ：抢占店头、店招、展台，霸占终端一切可以利用的宣传空间；举行卖场 “ 秀 ” 以及其他多种小区、终端的事件营销活动；在农村市场，借鉴保健品等行业的做法，制造 “ 视觉污染 ”。 ——快速的市场反应。 对市场变化有敏捷的感知，迅速进行策略、政策调整（比如调整价格、举行促销活动等）；快速对零售商、代理商的有关要求做出回应；达成某个目标、完成某项任务的时间短、效率高。 有效的市场运作，意味在总部和区域分支机构两个层面均有决策指挥（“操盘”）功能。 13 分权、灵活的管理体制 国产手机快速的市场反应，建立在分权的管理体制基础之上。 其区域销售组织（分公司、办事处等）权限较大：费用及投入管理通常采取预算制 ——在预算范围内自主使用，总部事后检验；在人员甄选录用、选拔、提升、绩效考核、收入分配等方面，在总部的原则性框架之下，分支机构有较大的决定权；在产品组合、价格决策、促销安排等方面，分支机构亦有一定的“话事权”。 在分权体制下，国产手机管理流程较为简约，有些管理政策较为弹性和灵活。 管理虽然不规范，但产生了“快”的效果。 有些方面尽管监控的不细，但确保了效率。 在市场效率和防止腐败方面，注重平衡点的把握。 根据国产家电的经验，国产手机在市场拓展初期，以效率为主要基准和方向，规范管理放在相对次要的位置，随着其业绩的增长，管理的规范化程度将逐步提高。 分权是以承担目标责任为前提的。 国产手机将销售任务层层分解到区域销售组织乃至个人，形成强大的压力。 这种压力是其区域销售组织和人员战斗力的来源。 同时在目标压力下，区域销售组织形成了对外管理市场，对内管理人员的动力，尤其在团队建设方面具有了内在的愿望和冲动。 14 人海战术 国产手机的营销模式必然要求大量的人力资源投入。 一般来说，国产手机在每个省都有数百人的队伍。 在地级市，其业务人员、市场人员以及导购人员共有数十人之多。 下面是某品牌在某地级市的人员结构（其他手机厂家也大同小异）： 区域业务主管 销售助理 市场助理 行政人事助理 服务助理 区域业务主管 区域业务主管 市场督导 市场督导 导购员 导购员 地级办事处主任 （区域业务主管一般以两个县、三个县为管理边界；市场督导一般一县一人） 15 “人海”战术对人力资源管理提出了很高的要求。 国产手机在人员管理方面有三个特点： ——通过层层授权和目标考核，以组织的“结构性”因素控制规模庞大的队伍。 ——通过较强的利益机制（较高的收入和较大的资源处置权），激发员工的积极性，增强企业的吸引力。 ——通过企业文化，形成团队的凝聚力。 强调“命运共同体”理念，调控团队气氛；各种内部沟通、知识共享以及“文化仪式”（比如聚会、军训、拓展训练等）丰富多彩。 国产手机的人力资源管理优势是营销竞争力的基础。 密集式的“人海”战术属于“快速渗透”的营销战法。 随着市场份额达到一定水平、市场地位相对较为稳固之后，伴随着零售业态集中化程度的提高，其人员规模会逐步减少。 “人海”战术所需资源，除了初始的投入之外，主要来自于两个方面：一是较高的产品价位所带来的利润空间；二是通过市场管理减少的附加值流失。 随着价格战的愈加激烈，只有少数几个国产手机有条件和能力支撑起庞大的人员体系 ——其市场份额超过了 10%的生存边界，如 TCL、波导等。 这意味着：大量的中小国内企业无法实施这一模式。 16 产品和服务 国产手机的产品以贴牌生产为主，大多数并无实在的开发能力。 但它们扬长避短，突出产品的外观、造型以及附加功能（如铃声、屏幕等），适应国内顾客的消费心理（如炫耀、把玩、求变等）。