整合转型创新超越之区域收展制建设62页(编辑修改稿)

整合转型创新超越之区域收展制建设62页(编辑修改稿)内容摘要：

行销经理展业管理室展业管理室展业培训室展业培训室管理课正式收展员二级机构区域拓展销售副总三级机构区域拓展销售经理三级机构区域拓展部平安收展体系组织管理架构 25 25 主要竞争对手区域收展制建设概况 项目 年度 年初人力 年底人力 增长率 首年标保 计划 达成率 较上年 增长 孤单二次达成率 三次 达成率 13个月保单继续率 2020年 22115 24833 12％ （ ） 172％ 84％ ％ % 88% 2020年 计划 24833 32866 32％ 16％ 75％ 94％ % 月人均标保： 3026元，人均长险件数 ，活动率： 70％以上；钻石人力占比： % 2020年总体业务状况继续保持稳健增长态势，人力、首年保费等连续保持第五年的正增长。 目前区拓渠道人力在个险渠道占比为 %，保费收入占比为 10％。 2020年为区域组织发展年，强化主管辅导能力，提高转正留存率，以进入中国寿险前五强（中国人寿、平安人寿、太平洋人寿、新华人寿、平安区拓）为目标。 强调风险型和健康型产品的销售和基础管理数据，说明对队伍价值塑求回归 首年标保下降主要是万能险折算方法的调整 我公司与主要竞争对手在收展制建设方面的差距在三年左右。 26 26 主要内容 我们所定义的区域收展制 区域收展制建设的必要性 区域收展制建设的紧迫性 区域收展制建设的可行性 区域收展制建设的策略选择 区域收展制建设的运作要领 区域收展制建设未来几年的工作重点 27 27 在部分重点城市，中国人寿与主要竞争对手的个险差距在收展制建设上体现得尤为明显 北京 上海 大连 深圳 与主要竞争对手个险总保费差距 万元，人 2020年 与主要竞争对手个险代理人数量差距 与主要竞争对手收展人员数量差距 2,854 3312 351,706 88,507 27,988 2944 2245 663 1200 1150 1832 493 天津 60,399 854 911 领先对手 与主要竞争对手收展总保费差距 7,654 4000 5,090 6000 3,368 新单首年保费 新单首年保费 28 28 可以预见，未来中国大陆几家老牌寿险公司都有可能启动区域收展制渠道 太平洋公司 继平安之后，太平洋公司 2020年已通过引进国泰顾问的形式在北京市分公司进行了区域收展制试点，当年实现人力 500人，期交 1200万； 其他寿险公司 随着新华、泰康等公司客户资源的累积，其实行区域收展制的可能性极大； 大陆寿险业可能的趋势 区域收展制不是寿险公司个险销售渠道创新的唯一选择，但深受日台（亚洲体系）营销模式影响的大陆寿险公司在经过了十几年发展后，选择区域收展制已成为一种趋势。 29 29 主要内容 我们所定义的区域收展制 区域收展制建设的必要性 区域收展制建设的紧迫性 区域收展制建设的可行性 区域收展制建设的策略选择 区域收展制建设的运作要领 区域收展制建设未来几年的工作重点 30 30 中国人寿在进行收展制建设方面拥有无与伦比的优势 客户资源 中国人寿拥有的客户资源数远远领先于主要竞争对手 代理人队伍的大量流失，客观上形成了大量可供收展建设的客户资源  网点机构 中国人寿拥有的网点机构数远远领先于主要竞争对手 中国人寿并未充分发挥网点数量优势所可能导致的“营销优势” 、“信誉优势”等 综合实力 中国人寿独特的政治背景使得其在“区域经营”方面拥有更多政治优势 中国人寿强大的财务实力使其有能力对原有渠道进行改良的同时进行渠道创新 试点经验 浙江、江苏、北京等分公司收展制建设的探索，为全系统收展制建设积累了宝贵的经验 31 31 客户资源优势是中国人寿进行区域收展制建设的最大优势 续收及服务件数（万） 保费（亿） 年新增件数（万） 续收客户数（人） 二度开发率 人均续收及服务件数 2215 1530万 9% 994 若按总公司制度收展员收费件数为 500件 /年 /人，则收展人力应为。 若按 2020年预估新增 246万件，应新增人力 ，故 06年队伍人力按总公司制度，收展人力应发展为约 5万人。 （ 2020年年底 ，含 ） 中国人寿孤儿保单存量及增量统计 2020年 部分分公司未提供相关数据 32 32 杭州国寿收展与深圳平安区拓的对比能更坚定我们的信心 月人均 标保 月均 新单件数 月度 人均 FYC 当月 举绩率 三个月转正率 六个月转正率 三个月留存率 六个月留存率 杭州国寿收展 5600 1740 85% 50% 65% 85% 56% 平安深圳区拓 4778 2042 % 35% 40% 74% 47% 2020年度杭州国寿收展与平安深圳区拓对比 杭州国寿的收展队伍在 月人均新单件数、月度举绩率、人员转正与留存率 等方面均表现出了较为明显的优势。 平安与我司 “ 标准保费 ” 计算方法不一致，故 “ 月人均标保 ” 一项基本不具有对比意义。 33 33 站在更高起点上，我们完全有能力做大做优区域收展渠道 平安收展的结构性问题 平安公司的收展制在局部地区被做成了第二支营销队伍（年龄、性别、学历等队伍结构指标都不是非常理想）； 平安收展的资源性问题 以 240件 /人 /年孤儿保单为中心的收展制建设不能很好遵循服务销售的理念； 中国人寿的后发优势 我们在进行了深入市场分析后进行区域收展制建设，这能够从一开始就对竞争对手存在的问题进行克服； 台湾国泰的经验 无独有偶，在台湾寿险业，第一个试行收展制的公司是当时第二名的寿险公司新光人寿，而区域收展制真正的发扬光大是在一直保持着台湾业界领导地位的国泰人寿。 公司各级管理层认识统一 只要认识统一，中国人寿完全有能力、有资源做业界最优、最强的任何事情； 34 34 主要内容 我们所定义的区域收展制 区域收展制建设的必要性 区域收展制建设的紧迫性 区域收展制建设的可行性 区域收展制建设的策略选择 区域收展制建设的运作要领 区域收展制建设未来几年的工作重点 35 35 主要内容 我们所定义的区域收展制 区域收展制建设的必要性 区域收展制建设的紧迫性 区域收展制建设的可行性 区域收展制建设的策略选择 指导思想与建设原则 建设目标与策略选择 区域收展制建设的运作要领 区域收展制建设未来几年的工作重点 36 36。