年亚特尔集团对标培训中海地产合约管理制度培训(编辑修改稿)

年亚特尔集团对标培训中海地产合约管理制度培训(编辑修改稿)内容摘要：

充图纸等，均需由合约管理部向投标单位发出所有发出的文件均需投标单位书面签收。 本资料来自 34 • 对于比较重要、复杂的工程招标，第一轮回标前应召开招标答疑会，为投标单位澄清关于招标文件、图纸、项目现场情况等方面的疑问。 • 招标答疑会由合约管理部组织，通知所有投标人参加，但要分开进行，相关部门人员进行答疑，如有必要可邀请设计院参加，以解决图纸等问题。 • 招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开，答疑纪要为招标文件的组成部分。 本资料来自 35 • 所有投标人均应在截标时间前投标，超过截标时间送达的标书为废标。 • 公司对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少三日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。 该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。 本资料来自 36 • 开标由公司领导 1 人、合约管理部负责人和经办人员、人力资源部 1人（或财务资金部 1 人）参加，人力资源部或财务资金部负有监督、审计整个开标过程的职能。 • 开标时，应当众检查投标文件的密封情况，经确认无误后，由开标人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。 在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众予以拆封、唱标。 合约管理部填写 《 开标书 》 ，参加人员签名，并存档备查。 • 开标书中的投标单位名称需打印，开标价格均需要当场手抄填写，严禁有任何涂改。 本资料来自 37 、评标 • 标书开封后，详细评标之前，首先由合约管理部进行清标。 • 清标完成后，进入到详细评标过程。 经济标由合约管理部负责分析。 在定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部参与意见；带设计方案投标的，其投标设计方案的合理性和经济性由设计管理部或发展管理部负责评定。 • 评标报告包括经济标和技术标 • 经济标评标报告中应说明有效最低的标价和投标单位。 有效最低标是指报价范围与分判工程发包范围一致（或出现不一致时，已由该投标单位进行了书面确认）、标价计算上不存在算术错误、且标价水平处于该专业工程市场上平均水平以下并可获得适当盈利的最低报价和相应的投标单位。 如果最低的标价已经处于市场平均价格水平之上的，合约管理部应自行提出建议的分判价格，并以此为依据与投标单位进行议标。 本资料来自 38 • 合同金额预计 100 万元以上的招标分判，议标单位由公司领导召集相关部门负责人（或招标工作小组及类似机构）讨论决定；合同金额预计 100万元及以下的分判工程，议标单位名单由合约管理部和项目部共同研究决定。 • 议标由合约管理部组织，项目部、发展管理部、设计管理部（视具体情况）参加，公司领导视分判项目重要性可选择性参加、求议标单位给予书面回复。 • 要求议标单位书面回复。 对招标文件和议标问卷未做出响应的或未做出令我方满意答复的，合约管理部应在议标报告中做出说明，供定标会议决策时考虑。 议标报告中需要说明议标之后有效最低标的标价和投标单位。 本资料来自 39 • 除总部参与定标的项目，定标会议由地区公司招标工作小组组织召开。 招标小组组成须符合集团相关规定，原则上是：总经理、合约主管领导、项目主管领导、财务主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人、会议秘书（由合约管理部指定专人参加）。 定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录，并填写 《 评审会议记录表 》 及《 定标记录表 》 ，供定标会议与会人员签署。 • 《 定标记录表 》 中的投标议标价格及定标结论必须手抄填写，严禁有任何改动。 招标分判工作程序 • 严禁出现先进场，后定标的情况出现。 本资料来自 40 • 地区公司自行定标的项目， 《 定标记录表 》 签署完成后，由合约管理部起草 《 中标通知书 》 ，报总经理签发 ,简易招标的可由合约主管领导签发。 • 《 中标通知书 》 在签署定标记录的次日即可签发。 • 《 中标通知书 》 的内容应简明扼要，主要告知招标项目已经由其中标，中标总价为多少即可。 • 中标合作商接受中标通知书后，合约管理部负责整理招标文件和有 约束力的往来函件，并形成完整的合同文件，并填报 《 合同文件评审表 》 发送财务资金部（或法律秘书）、合约主管领导、项目主管领导、总经理评审。 • 合同文件经过审批后，由地区公司合约管理部负责装订、密封，交给中标单位签署。 合作商交回合同文件后，地区公司合约管理部经办人员应检查合同文件有无改动，如无，则呈送项目公司法人代表或授权代表签署 本资料来自 41 三 .工程合约管理工作程序 • 合约交底 • 合同执行过程中的往来函件 • 付款 • 工程变更价款审核 • 大额工程合同增补 • 暂定总价工程合同 • 设备、材料合同暂定量转应供量 本资料来自 42 • 合约金额超过 200 万元的分判工程，超过 100 万元的物资采购，在中标通知书生效之后、分判工程开工或物资供货之前，或合同签署后，合约管理部负责向项目部和设计管理部作合约交底。 合约管理部组织合约交底工作的人员是部门经理、项目造价师（或机电造价师）；项目部参加合约交底的人员是项目部经理或项目副经理、该分判工程主管工程师、项目部造价师；设计管理部参加合约交底的人员是项目建筑师、本分判工程设计经办人等。 • 合约交底的内容： • 工程合同交底：分判工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他分 判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件和本分判工程特别的合同条件、合同总价、工期、质量、安全生产、文明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。 • 物资合同交底：送货及卸货责任、交接双方责任人名单、物资规格、 型号、外观、质量保证、现场配合、验收注意事项等方面。 本资料来自 43 • 合同执行过程中，涉及价款确认、合同解释、争议处理意见、对合作商违约行为判定及整改意见，统一由合约管理部发出。 重要函件应事先征询合约主管领导和项目主管领导意见。 • 不论合作双方中何方提出，涉及重大合同条款变更的，合约管理部都应知会项目部、设计管理部（如需要）、财务资金部（涉及付款条件变化），并向主管领导和总经理报告，征得批准后才能变更。 • 项目部向承建商发出的函件，涉及双方合同责任界定、索赔与反索 赔、承建商之间相互索赔、工程指令可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约管理部意见后方可发出，发出的函件需同时抄送合约管理部。 • 项目部和设计管理部对于承建商的任何批复意见均需抄送合约管理部。 本资料来自 44 • 正常付款审批 • 项目进度达到合同规定的付款条件时，由承建商 /供应商向项目部申报当期款项及计算书。 项目部造价师 /物资采购工程师审核后，交项目部经理审核。 合约管理部项目造价师负责复核款额，并制作工程付款证书。 • 《 物资付款证书 》 应附 《 甲供物资初步验收表 》 、 《 送货单 》 、与供货内容相对应的 《 甲供物资申请表 》 批复文件和与审批粮单货款有关的资料。 • 当期付款额在 100 万元以下时，付款证书由地区公司审批，一般审 批程序是：合约管理部经理、项目部经理、财务资金部经理、主管领导（项目主管领导或合约主管领导）、总经理。 • 当期付款额在 100 万元及以上的，地区公司审核完成后，需上报总 部项目发展部进行审批后方可付款。 • 工程完工或物资供货完成后、结算完成前的付款应该严格掌握，防 止超付。 本资料来自 45 • 由设计变更、工程指令（包含由设计变更或工程指令引起的相应签证）以及单纯发生的签证等引起的相关价款统称为工程变更价款。 • 设计变更、工程指令发出后，由承建商实施完成，承建商须按合同规定的期限提出变更价款以及由于变更导致的签证等费用申请，合约管理部项目造价师在此基础上提出审核意见，填写 《 工程变更价款审批表 》。 • 变更中出现的任何新增的项目，在无合同单价作为审核依据、且该项目预计总金额超过 10 万元的，承建商应该在变更施工前进行综合单价的报审工作 • 变更价款在 10 万元以内的，由合约管理部经理、项目部经理和合约主管领导审批；变更价款在 20 万元以内的，项目主管领导参加审批；超过 20 万元的，总经理参加审批；超过 50 万元的，应提交定标会议讨论决定。 定标会议应对此项变更价款审批做出记录。 本资料来自 46 • 经过审批的变更价款，由合约管理部与承建商办理确认手续，双方签署 《 工程变更价款确认书 》 ，并作为今后付款和结算的依据。 • 原则上一份设计变更 /工程指令（含其对应的工程签证）、单纯发生的工程签证 ,仅能对应一份变更价款审批表。 • 新增项目价款预计超过 50 万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承商。 • 涉及减少合同工作和合同责任的设计变更和工程指令，合约管理部应该在最短时间内完成编制或审核，以保证在后续的付款上不会发生付。 • 合约管理部在每个月末以合同为单位编制 《 项目合约成本变动统计表 》 ,以此作为填报 《 合约成本月报 》 的依据。 对于因时间关系未能核定。