市场营销管理与竞争优势课程培训教材(编辑修改稿)

市场营销管理与竞争优势课程培训教材(编辑修改稿)内容摘要：

不同于有形资源的是，它们能得到补充。 本资料来自 40 企业无形资源的分类  无形资源是一个比无形资产、组织知识、企业能力等概念外延更为宽泛的概念，它泛指一切给企业运行带来影响且无物质形态的经济要素。  企业无形经济资源从范围上应分为两大部分：即存在于企业内部，企业可垄断与控制使用部分；另一部分为存在于企业外部，但可被企业利用与共享部分。 本资料来自 41 企业能力  指公司协调资源并将其发挥生产作用的技能。  企业能力是组织结构和控制系统的产物。  企业能力是企业的无形资产。  一个企业可能具有独特而有价值的资源，但是除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则，资源就不能创造竞争优势。 本资料来自 42 核心竞争力  核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。  企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。 它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。  核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。 核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。 其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。 本资料来自 43 竞争优势  企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。 一项竞争优势要成为核心竞争力，必须具备以下几个条件：  第一，要具备充分的用户价值。 也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。 如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。  第二，应具备独特性。 如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。 专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。 那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。  第三，应具备一定的延展性。 也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。 本资料来自 44 核心竞争力  西方学者鲍 埃里克森和杰斯帕 米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。 他们认为，核心竞争力是企业组织资本和社会资本的集合。 组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。 像其他资本一样，社会资本具有生产性。 组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本则显示出社会环境的重要性。 前者可以在组织结构中得以体现，后者可以反映出企业文化，并被看作是特定组织结构水平上的产物，二者互为补充，暗含了企业应在特定情形下寻求提高组织活动的效率。  本资料来自 45 价值链分析法 The Basic Value Chain “价值链分析法”是由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔 波特提出的。 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。 企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势他把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后服务。 不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。 企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 本资料来自 46 Firm infrastructure企业设施 Human resource management人力资源 Technology development 技术开发 Procurement 采购 Inbound logistics 进料后勤 Operations 生产 Outbound logistics 发货后勤 Marketing amp。 sales 市场与销售 Service 服务 Primary activities 基本活动 Support activities 支持性 活动 价值链 本资料来自 47 价值链分析的特点  （ 1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。 也是代表着顾客需求满足的实现。 价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。 它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。  （ 2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。 基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。  （ 3）价值链列示了总价值。 价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。 本资料来自 48 价值链分析的特点  （ 4）价值链的整体性。 企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。 供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。 因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。  （ 5）价值链的异质性。 不同的产业具有不同的价值链。 在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。 本资料来自 49 企业竞争优势来源  （ 1）价值活动本身它是构筑竞争优势的基石 企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。  （ 2）价值链内部联系 价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。 价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，  （ 3）价值链的外部联系  联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。 供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。 供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。  本资料来自 50 成功关键因素分析  成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有重大影响的变量和能力，  既可以是一种价格优势；也可能是 一种资本结构或消费者组合。  确定产品生命周期各段的成功关键因素。  确立关键因素的权数。 本资料来自 51 战略使命 Strategic Mission  The strategic mission is a statement of a firm’s unique’s purpose and the scope of its operations in product and market terms.  In some firms, mission is called vision.  一个企业的使命包括：企业哲学和企业宗旨。  企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。  企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 本资料来自 52 企业使命  国际商用机器公司前董事长小 thomas j watson（ 华森 ）论述了组织哲学的重要性 ， 他说： “ 我的论点是 ， 首先 ， 我坚信任何组织为了生存并获得成功 ， 必须树立一套正确的信念 ， 作为它们一切方针和行动的前提。 其次 ， 我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。 最后 ， 我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战 ， 它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切 ， 唯有信念永远不变。 ”  华森阐述了国际商用机器公司的哲学：  ① 尊重个人。 这虽然是一个简单的概念 ， 但在我们公司 ， 它却占去了管理者在部分的时间 ， 我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。  ② 我们希望在世界上的所有公司中 ， 给予顾客最好的服务。  ③ 一个组织应该树立一个信念 ， 即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 本资料来自 53 企业宗旨  Robert townsend（ 汤塞德 ） 把 Avis rebtacar(艾维斯汽车租凭公司 ） 的宗旨表述为： “ 我们希望成为汽车租贷业中发展最快 、 利润最多的公司。 ” 这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务 ， 它排除了该公司开设汽车旅馆 、 航空线和旅行业务的考虑。  当 John （ ） 想出建立标准石油托拉斯的主意时 ， 他的宗旨是要在炼油业中形成垄断 ， 他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段 ， 从而在很大程度上实现了这一宗旨。 本资料来自 54 企业宗旨  规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系 ， peter drucker（ ） 曾有描述： “ 要了解一个企业 ， 必须首先知道它的宗旨 ， 而宗旨是存在于企业自身之外的。 事实上 ， 因为工商企业是社会的细胞 ， 其宗旨必须存在于社会之中。 企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。 ” 回答下列问题：  （ 1） 谁是顾客。  ① 顾客分布于何处。  ② 顾客为何来购买。  ③ 如何去接近顾客。  （ 2） 顾客购买什么。  （ 3） 顾客的价值观是什么 （ 即顾客购买商品时他或她期望得到什么 ）。  在确定组织的潜在顾客时 ， 需要回答下列问题：  （ 1） 市场发展趋势及市场潜力如何。  （ 2） 随着经济发展 ， 消费风尚的改变 ， 或竞争的推动 ， 市场结构会发生什么样的变化。  （ 3） 何种革新将改变顾客的购买习惯。  （ 4） 目前 ， 顾客的那些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足。  本资料来自 55 战略目标  ㈠ 盈利能力：用利润 、 投资收益率 、 每股平均收益 、 销售利润率等来表示。  ㈡ 市场：用市场占有率 、 销售额或销售量来表示。  ㈢ 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。  ㈣ 产品：用产品线或产品的销售额和盈利能力 ， 开发新产品的完成期表示。  ㈤ 财力资源。