x港湾工程有限公司管理诊断报告工程综合(编辑修改稿)

x港湾工程有限公司管理诊断报告工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

体系 公司管理在很大程度上依靠“人治”，没有裁决制度，决策因人而异，大大削弱了管理力度 总部直接介入操作衔接面以保证预期结果的达成 很多正式的渠道 (如：价格转移、政策等）和手段对业务之间进行管理 不能有效的运用各个业务部门的客户、社会和项目资源，不能充分发挥整体协作效应 缺乏必要的协作手段和信息系统支持  职能共享程度高  共享职能设在总部 为了协作 /经济因素等适度共享服务 可以设在总部或各业务单位 缺乏有效的人力资源专业管理服务，现有的人力资源只是简单的人事后勤服务 财务部门缺乏财务分析和核算的专业职能 公司对各项目部的管理缺乏必要的方法和手段， 管理比较粗放 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 公司管理定位  缺乏清晰的管理定位，管理职能在总部，项目部间没有明确有效划分  公司没有很好的对项目部进行监管  没能按照各个业务的不同特点进行针对性管理  项目部和职能部门之间权限划分不明确  职能部门虽然对项目部有建议权，但没有明确授权职能部门对项目部的管理权限  根据不同业务对公司的战略重要性及盈利水平，确定对各业务的控制程度和基于它的总部定位（财务性、战略控制性以及运营性等）；  建立明确的管理流程和规范等 治理机制的制度化  缺乏制度化和规范化的管理手段和措施  没有统一的考核方法，各部门做法差异很大  项目部和公司的管理流程存在问题，沟通不畅通  目前没有内部审计机构和人员  各个项目部没有核算职能，财务部有核算职能，但因为缺乏准确的原始数据和方法，导致结果很不准确  具备完善的董事会、监事会和内部审计等组织功能和结构，决策、执行和监督者的责权利明确而有效；  完善的制度和管理方法，例如管理人员的选聘、收益分配制度等 项目风险管理  项目评估和投资决策的程序化、科学化不足，缺乏必要的投资和风险管理手段  缺少对项目投资 /收益的评估和监测  对项目的审核多属于定性分析，缺乏对投资项目的定量的投资收益分析  资金使用的审批有程序，但缺乏标准  财务部缺乏预算职能  项目投资决策过程中各部门职责分明，程序清晰，为资本性投资制定明确的管理流程、投资建议、收益与风险分析等；  通过完善的内部审计流程和制度监督企业运作，防范潜在风险并支持管理层的决策 注解： 问题表现主要通过内部访谈和管理咨询的观察获得 职能部门的专业服务水平和支持能力，妨碍了总部对下属各项目部的有效管理 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 职能部门对各项目部的支持  缺乏对职能部门的明确定位和要求，很难满足各项目部提出的需求  缺乏专业能力和必要的流程保证  职能部门往往将自己定位在管理者的角色上  整体上，职能部门的定位有问题，以管理为主，而不是以服务为主  职能部门和项目部之间的联系不够紧密，沟通不很顺畅  职能部门与项目部平级，服务意识不强  总部的人力资源服务意识非常弱，各项目部主要由项目经理自己进行人事管理  认为总部的商务管理能力太弱，没有足够的计划  财务管理以会计记帐为主，缺乏分析和核算能力  各个职能部门有明确的责任划分和相应的授权，能够充分发挥辅助决策及运营管理的作用；  各个职能部门具备能够完成其职责要求所要求的技能水平 注解：问题表现主要通过内部访谈和管理咨询的观察获得 缺乏对职能部门 /项目部系统、全面的考核，也是影响企业运行效率的重要原因 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 对下属部门的考核  没有完善的考核体系和指标，并且现有的指标过多偏重于财务面和主观判断  公司没有完善的激励机制，不利于项目部积极性的发挥  对公司总部各职能部门缺乏有效的考核  没有考核各项目部的投资回报率  对部门的考核主观因素较强  考核指标设计过于笼统，缺乏具体的衡量标准和实施细则，难以操作  从企业发展战略出发，制定相应的考核指标和目标值  按照公平、公正、公开为原则建立综合的绩效评价与考核体系，不仅仅关注短期结果性的财务目标，还注重客户、运营、学习等方面的指标 注解：问题表现主要通过内部访谈和管理咨询的观察获得 工程施工企业的特点  经营特点：由于固定资产投资规模和立项实行中央、地方政府决策和计划管理，企业经营紧跟投资方向  产品特性：产品固定，单件性强，生产周期长，一次性投入大，产品寿命长，安全性能要求高  企业组织管理： － 施工队伍分布随市场变化而变化，人员跟项目流动，变化频繁，施工环境艰苦，管理幅度较大 － 手工操作人员多，人员素质成为影响项目质量管理工作的关键因素  产业政策： － 工程设计、施工受法律、法规、标准、规范的约束 － 对工程质量实行政府监督、社会监理与企业保证相结合；工程施工质量受到多重监督 － 各类工程施工企业实行资质等级管理制度。 以上特点决定了工程施工企业的关键职能是： 投标经营（营销） 项目管理 企业的组织结构应围绕这两项关键职能来设计运行，其他职能应为这两项关键职能提供高效的服务和支持 组织调整原则的确立是成功的组织调整的先决条件 说明 对组织结构的成功调整和职能／项目部的建立必须有优秀的组织设计调整原则作为保证 而组织设计调整原则必须服从企业战略的要求，并能够充分支持公司业务发展 同时还要考虑公司治理结构、客户以及流程对组织结构的基本要求 创新港湾的组织结构调整原则应当是： － 组织结构较扁平，分工明确，贴近客户并能够提供便利的服务 － 并且保证清晰有效的决策点和有效的授权 － 信息透明，可以在组织内部充分共享 组织设计调整原则 企业发展战略和业务发展目标 治理机制要求 客户的要求 管理／业务流程的需要 明确的组织设置原则的缺位，后果之一就是部门职能界定不清、部门间的沟通也缺乏制度和流程的保证 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 组织结构的合理性  没有明确的组织设置原则，组织调整的目的性不强  业务部门的调整和整合没有十分明确的方向和指导原则，缺乏预见性  总部、项目部之间在沟通和协调上存在一定的问题  缺少必要的组织功能，如客户管理、信息技术和内部审计  组织结构支持核心业务的发展，并适应企业未来发展的需要。 对核心业务提供足够的资源和发展空间，保证其持续发展；  减少中间环节，组织扁平化；  组织结构的设计随着企业战略和业务需求的变化而进行相应的调整 部门职能  没有清晰明确的部门职能，个别职能部门名不符实  财务部门多一半的人员为各个项目部的出纳，同时缺乏必要的财务分析和管理职能  没有部门职能明确的成文规定和描述  有些职能部门名不符实，职能设置比较随意  ％的员工认为在部门横向协调工作中，各部门间的责任界定不明确  企业内部各相关部门之间的定位和权责界定及划分能够合理体现集中和分散的关系；  部门职能的确定必须确保各核心业务实现经营目标，同时创造综合效应，达到资源共享，优势互补，有效降低管理成本 部门间沟通  缺乏制度性的协调和信息共享机制和手段  项目管理方面各项目部都有自己的一套方法，缺乏沟通和协调  财务部和设备部之间缺少信息共享制度和手段，协调不畅  部门之间的工作协调均能实现制度化管理、明确需要协作和沟通事项，明确文档传递程序，范围和时间要求，同时兼顾纵向和横向两个方面的沟通 注解：问题表现主要通过内部访谈和管理咨询的观察获得 业务部门职能整合不够充分，部分部门职能设置小而全 说明  创新港湾已经着手进行业务部门的整合和调整，但整合的深度还存在一定的不足。 具体体现在： 总经理和执行董事之间权责划分不够明确； 总工和生产中心部分职能有待整合； 总经理管理幅度过大； 经营部刚刚设置，职能尚未完全明确； 人力资源部和行政中心仅仅是名义上的联系，实际工作流程中联系不大。  下属项目部都有相对比较完善的职能部门设置，并且相互之间缺乏必要沟通。 大量宝贵的客户、技术和社会资源和信息得不到共享和充分利用，很难真正发挥创新港湾在该业务领域的全部能力  设备部职能设置小而全，人员有限，无法有效发挥所有的职能，例： 25％的员工认为设备部未能很好地发挥应有的职能，占第一位 股东 监事会 董事会 执行董事 总经理 行政中心 生产中心 财务部 经营部 总工 工程部 设备部 办公室 人力资源部 项目部 1 项目部 2… 火工组 机电主管 钻机组一 钻机组二 施工主管 1 施工主管 2 … 船长 没有形成完善的职能体系，存在“部门真空”和“职能真空”－一方面是并不健全的职能部门，而另一方面，又或多或少存在部门间职能交叉重复的现象 公司 项目部 战略规划 ↑↑↑ 人力资源 ↑↑↑ ↑ 财务 ↑↑ 审计 ↑↑↑ 信息规划 ↑ 行政管理 ↑ 技术管理 ↑ ↑ 采购 ↓ ↑ 营销 ↑↑ ↑ 部分职能 起主导作用 缺乏该职能 起辅助作用 完全职能 说明  缺乏内部审计、信息技术和专业化的采购、营销部门  人力资源部门更多的是职能是事务性工作，没有真正承担起全面的人力资源管理工作，并且，没有明确部门负责整个公司的绩效管理  财务部职能严重不足  战略规划方面的职能不够健全  公司没有专门的部门负责企业信息化的推动工作  问卷调查显示：在公司常见问题中最突出的两个问题是：工作权限划分不明确、存在“职能真空”  %的员工反映公司一定程度上存在职能交叉的情况 另外，没有将部门职能具体落实到每个工作岗位上 归类 核心问题 问题表现 最佳做法 岗位职责  基本上没有通过明确的岗位职责描述将部门职责分解到关键员工岗位上  没有清晰的岗位职责描述  没有明确的岗位描述和岗位分析  个人认为创新港湾没有岗位描述和岗位资质  由于没有科学明确的岗位职责划分，工作分配随意，一人兼多职现象普遍，且所兼职责之间没有必然联系，权责不匹配  岗位角色和职责有明确的书面规范，有具体的工作内容执行方式和完成标准，工作内容涉及有严谨的定义与规划  岗位职责的功能划分要做到部门之间，岗位之间职责分明，沟通顺畅，明确汇报关系，避免权责不清，交叉重叠  根据公司战略、业务发展和组织结构调整的变化，及时进行岗位职责的扩充，更改和修订工作 注解： 问题表现主要通过内部访谈和管理咨询的观察获得 部门 人力资源部 各部门 /项目部 总经理 初步 筛选 履历 表 初步拟定 职位 等 级 及薪資范围 合格 否 是 面试 提出人員招聘需 求及资格条件 执行招聘 计划 签订聘用 合同 将 这些 优良 人 选资料记录 在 人力 资料库 发出婉拒信 总部 审核通过 否 是 发布招聘信息 決定人 选 及 最终 薪资 、 职位 等 核准 否 是 进行体检 合格 否 是 相关录用作业 关于人选薪资、职 称 等 级 的建议 开始 结束 主导或协调部门进行面试 现有组织结构的运作，反应在流程上主要存在以下几个方面问题 ⑥ 流程合理性 － 流程调研中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等 ⑤ 缺少严格的输入输出－ 一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个部门缺乏统一标准的文档模板 ③ 流程中的部门职责划分不明确－ 有些流程多头管理，很多部门声称对流程负责，但没人能真正了解 ② 缺少流程 －有些部门缺少必要的核心流程，如人力资源管理的诸多流程 ① 没有形成完整的流程体系 现有的业务流程更多的是从职能／业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流 ④ 流程执行不严格，随意性比较大 － 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展业务 第二阶段 工作计划 组织诊断 人力资源诊断 管理问题 分析 初步建议 财务诊断 基本思路。