中国企业提高效率的研究报告(编辑修改稿)

中国企业提高效率的研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

司 • 需要更多的控制和组织结构 • 经常出现向部门经理双重报告的情况 销售组织结构和职能 93253报告组织结构 6 16 访问公司的数量 03层 3层以上 C 组 B 组 A 组 23 . Kearney 47/1326/rz 科尔尼公司通过对成熟的美国市场的研究发现，较好的组织结构多为扁平型结构 评述  较好的销售组织结构下放决策权并且对客户的反应很快 • 复杂的报告结构使信息流通过程中产生瓶颈 • 当雇员对自己的业务领域精通以后，对他们的控制也需相应减少 • 高级管理层将学会更多、更好的下放权力 • 扁平型的组织结构可以对市场变化更快的作出反应 大多数成功的西方公司正在减少结构层次、扩展控制权限并且给予采购人员更多的权力 注 : (1) 这项研究是在 美国进行的，共有 27个公司参加 (2) 从 A组到 D组：从最先进的组织结构到最不先进的组织结构 来源 : 各个行业销售有效性成功运作的比较研究 , 科尔尼公司， 1994年 2月 平均的层次数目 4343美国的例子 1 公司的数量 A组 B组 C组 D组 先进程度 2 销售组织结构和职能 24 . Kearney 47/1326/rz 几乎所有被采访的公司都根据地区或产品来划分销售部门，只有少数最成功的公司开始根据客户群和分销渠道来划分销售部门 评述  中国的公司传统上根据地区来划分他们的销售部门  大多数的公司在地区和全国的范围内开展业务，并且不同的地区有不同的战略目标  在最成功的公司组中只有两个公司开始根据分销渠道和客户来划分销售部门，以满足他们不同的需求 由于分销渠道越来越分散、客户群越来越复杂， 只有那些能够调整公司的组织结构以满足客户特殊需要的公司才会成功 销售组织结构和职能 4 (11%) 细分客户群 公司数量 (所占百分比 ) 22 (58%) 地区 9 (24%) 产品 3 (8%) 分销渠道 主要的销售人员 的划分标准 25 . Kearney 47/1326/rz 我们发现，美国公司划分组织结构的主要标准是客户类型或客户群 37%67%22%74%根据客户类型或客户群划分销售部门反映了公司对客户的关注， 反之，根据地区或产品划分销售部门反映了公司对内部的关注 公司提到的百分比 (2) 美国的例子 (1) 注 : (1) 这项研究是在美国进行的，一共有 27家公司参加 (2) 被采访的公司允许有多个选择 来源 : 各个行业销售有效性成功运作的标准研究，科尔尼公司： 1994年 2月 关注客户 关注内部 客户类型 或客户群 地区 品牌或 产品 分销渠道 销售组织结构和职能 26 . Kearney 47/1326/rz 大多数成功的公司把潜在销售量作为确定销售地区规模的决定因素 评述  那些把历史销量作为确定销售地区规模的决定因素的公司，都是中等和最不成功的公司  把历史销量作为确定销售地区规模的决定因素容易导致不良管理决策，使那些目前较小的战略细分市场被忽视了 销售地区规模的主要决定因素 25%54%100%75%46%公司的数量 100% 100% 100% 能否成功地争取未来的重要客户，将决定公司的成功与失败 潜在销量 历史销量 A组 B组 C组 销售组织结构和职能 27 . Kearney 47/1326/rz 成功的公司的销售人员比不成功的公司在能增加销量的活动上花费更多的时间 评述  对于各个行业的所有公司来说，收取帐款是销售访问的重要组成部分 • 由于分销商和零售商的帐款流动性不是很好，坏帐成为生产商非常头痛的问题 • 最成功的公司的销售人员花费在收取帐款上的时间比其他公司少  能否及时收取帐款取决于销售人员与分销商和零售商的关系  收取帐款是衡量销售人员业绩的重要标准，这同时也防止了销售人员为了达到销售目标而降低对客户信用的要求 花费在地区销售、收取帐款和其他活动上的时间 注： *其他活动主要包括客户计划、客户开发、演示、订单过程 18%28%32%13%40%13%10%11%8%12%15%6%15%38%20%9%7%5%不能增加销量 能增加销量 100% 100% 100% 客户服务 收取帐款 旅行 销售访问 行政 其他 * A组 B组 C组 销售组织结构和职能 28 . Kearney 47/1326/rz 成功公司的销售经理在与销售有关的活动上花费更多的时间 评述  重要客户一般由销售经理管理  在最成功的公司中的销售经理花费更多的时间收集一手市场信息，并帮助销售人员实施销售计划  行政人员的职责包括管理销售人员 花费在销售访问、客户服务、客户计划和其他活动上的时间 注： (1)其他活动包括非销售性的和服务性的活动 38%10%13%7%7%8%20%20%11%11%9%19%26%19%16%4%8%24%16%9%5%与销售和 服务相关 联的活动 (1) 100% 100% 100% 其他活动 旅行 行政 客户计划和审查 确保质量 客户服务 销售访问 A组 B组 C组 销售组织结构和职能 29 . Kearney 47/1326/rz 行业比较的结果  销售策略和运作  销售组织结构和职能  销售部门管理  销售人员的开发和留用  总结 30 . Kearney 47/1326/rz 最近几年引起销售成本增加的三个主要因素 销售部门人员需求增加  公司由内部管理转向市场导向的转换需要更多的销售人员来创造市场吸引力  大多数的公司都以两位数的增长速度在扩充销售人员，开发新的地区  不断增长的各种各样的零售销售渠道需要更多的推销人员的服务 更高的福利待遇  福利待遇的增长至少是和通货膨胀率保持同步  有限数量的训练有素的推销员和高素质经理迫使公司给予他们更高待遇和报酬 促销和售后服务成本增加  消费品业不断地向买方市场发展促使厂家对促销活动进行更大的投资  生产同样产品的各公司需要以更好的售后服务来保持竞争优势 销售部门管理 31 . Kearney 47/1326/rz 大多数的公司销售成本在年收入中的比例有所增加 C组 100% B组 38% A组 60% 在被调查对象的反馈中，销售成本占年收入的比例有所增加 (9597)  还没有达到规模经济  低效运作  吸引和留用中等或竞争力不太强的推销员  经达到了规模经济  对获取市场份额并不采取积极的销售措施  集中于提高盈利水平  已经达到了规模经济  在人员、促销活动以及服务中进行更大的投资以便维持其领先的市场地位  在重点客户身上进行更大的投资 原因 销售部门管理 32 . Kearney 47/1326/rz 在经营得最不成功的一组中大多数公司是企业主集权管理类型的 说 明  一般来说，公司的注意力只集中在销售成果上。 这一点反应在相对管理松懈的公司，尤其是在最不成功的企业一类中就显得尤为突出。  在最成功和中等的两组中的一些公司已经相当好地建立了公司的组织结构和管理模式，他们正。