xx实业有限公司企业诊断报告(编辑修改稿)

xx实业有限公司企业诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

中汽实业下属公司整合建议 公司名称 建议 北京达世行汽车销售有限公司 保留 ， 进一步发展 连云港开发区通和贸易有限公司 注销 上海中汽保税贸易有限公司 考虑公司进口车业务 ， 保留 上海中汽汽车销售服务有限公司 如果外方同意与该公司合资 ， 可以保留；如果外方要求与中汽实业合资 ， 该公司未来仍无主营业务 ， 则应考虑注销 上海通和贸易有限公司 如果获得丰田认证 ， 保留 上海通和汽车服务有限公司 如果税务局不改变看法 ， 仍需保留 ， 中和应泰管理顾问有限公司 ( 24 公司组织结构 — 现状  中汽集团公司在进行资源 、 业务整和之后 ， 中汽实业需要建立保障公司作为一个有机整体向前发展的组织结构 ， 从而使中汽集团公司的资源得到最为合理的利用 ， 增强企业的核心竞争力。  公司目前组织结构现状是 :  中汽实业的组织结构只是针对上海进口汽车销售业务而设置的 ， 只对上海地区的业务和人员进行管理。 因此中汽实业的总经理名为集团的总经理 ， 实际并不对中汽集团整体管理 ， 甚至对上海的业务管理也缺乏总经理应有的职权。  杨总作为企业的所有者 ， 以股东的身份直接过问公司具体经营管理业务并做出决策 ， 不符合公司正常的运做程序。  没有从集团管理和以利润为中心的角度进行组织结构设计 ， 也没有具体负责集团管理工作的人员 ， 中汽实业名为集团实际是分块经营。  各位股东作为公司的实际经营者 ， 随着公司业务的扩大 ， 除杨滨 、 常韬外 ，其它股东的工作重点更趋向局部管理 ， 干好自留地。  企业员工不清楚中汽实业集团组织结构设置情况 ， 没有集团的概念。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 25 公司组织结构 — 问题  公司缺少合理的机构设置 ， 没有必要的内部管理体制 ，  现有职能部门的设置和管理人员的职权不符合集团运做的要求；  业务上缺乏制度化的统一管理；  没有统一的对外宣传和公司形象设计；  缺少发展战略规划；  没有真正意义上的集团财务监管；  企业的整体费用增加而利润下降；  决策缓慢 ， 脱离用户；  缺少人力资源管理和培训。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 26 公司组织结构 — 建议解决方案  建议中汽实业进行如下组织结构设计 中汽实业股东会 丰田部 中汽实业董事会 中汽实业总经理 别克部 进口车销售部 市场发展部 人力资源部 财务部 北京奥德行 董事会秘书 上海丰田 北京达世行汽车销售有限公司 北京奥德行汽车销售服务有限公司 北京分公司 上海进口车 中和应泰管理顾问有限公司 ( 27 公司组织结构 — 建议解决方案  丰田部：  作为集团的一个利润中心统一对集团内部的丰田车的销售工作进行管理  别克部：  作为集团的一个利润中心管理集团内别克车销售业务  进口车销售部：  作为集团的一个利润中心管理进口车销售  人力资源部：  负责集团人员招聘 ， 人事管理 、 绩效考评和培训。  财务部：  见下文 “ 集团公司财务管理 ” 内容。  市场发展部：  制定集团广告宣传管理办法；  筹划和组织 （ 集团 ） 总公司的广告 、 重大宣传活动；  制定 （ 集团 ） 总公司广告年度计划和年度预算；  同各类新闻媒体的联络 ， 发布企业信息；  负责组织集团 CI的设计 、 修订。 制定集团系统实施 CI的规划和管理办法 ， 组织 CI的实施。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 28 集团公司管理 — 现状与问题  股东 、 决策层 、 管理层职能不清 （ 上海尤其明显 ） ；  上海领导不称职 ， 但问题迟迟得不到根本解决 ， 使得业务相当长时间内得不到有效管理；  没有对公司决策有辅助作用的财务管理：财务没有基本的财务预算和决算以及财务指标分析 ， 所以股东并不认识到公司从 99年开始利润严重下降 ， 进口业务占用公司 50006000万元资金而连续 2年亏损的问题的严重性；  财务管理和公司业务部门存在矛盾：给子公司资金的配给和调用；对子公司的监管和申报；公司业务以财务为中心还是以业务为中心的问题（ 上海 ） ：业务部门认为财务的服务意识不强 ， 不能从客户出发 ， 尽量满足客户需求；财务认为业务部门的一些要求不符合财务规范。 对企业风险的判断权由财务掌握；上海部分的财务和集团财务不分 ， 使得上海财务的角色和责权不清。  对公司经营业务缺乏以利润为中心的考评和相应的奖惩制度：到目前为止 ， 公司缺少以各个经营单位为利润中心 ， 以利润的实现作为公司考核经营单位业绩的最终指标的概念。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 29 集团公司管理 — 现状与问题  公司 2001年施行预算考核 ， 制订对达世行 、 北京通和和奥德行的利润预算考核方法 ， 其中达世行的预算指标是： 2001年净利润 300万元 ， 毛利1380万元 ， 费用 ；奥德行的预算指标是：净利润 200万元 ， 毛利 712万元 ， 费用 543万元；北京通和净利润 200万元 ， 毛利 510万元 ， 费用 300万元。  上海实业没有做预算。 对于预算完成情况的考核只有奖励措施 ， 没有惩罚措施。 上述预算方案的审查是杨滨和常韬完成的 ， 没有经过集团董事会的认可。 据了解 ， 各公司的总经理也没有最后认可预算指标 ， 进口车的销售因许可证等问题很难实现销售目标。  各公司的人员缺少统一培训 ， 水平不一。  内部管理制度不统一 ， 好的管理制度 （ 比如别克 ） 没有得到推广。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 30 集团公司管理 — 建议  股东收入  各位股东由于兼任公司经理人 ， 具有双重身份 ， 所以建议股东的收入来源由两部分构成。  集团公司整体税后利润的分红 ，  经理人的工资 、 奖金和在职消费。 – 每位股东的每年的工资和在职消费由股东会决定 ， 实行包干制 ， 统一由集团核算 ， 分摊在分管的下属机构支付。 规定签字报销制度。 – 对于奖金的支付 ， 可采取的方法有： 187。 按对一般经理人的办法即对完成利润指标的 ， 给予税后利润一定比例的奖励 ， 完不成的扣除下一年的在职消费和工资定额； 187。 股东不领取奖金 ， 股东作为经理人的经营业绩在而在分红中体现 ， 根据股权比例和经营业绩分配当年红利。  为使股东利益更加统一 ， 有利于集团整体发展 ， 建议有意识的培养或招聘职业经理人 ， 以使各位股东不再非常具体的管理子公司业务。  每个独立核算的单位 ， 作为利润中心进行预算 ， 承包利润  对完成利润指标的单位的给予奖励 ， 没有完成的则扣发奖金和部分工资。 奖金部分按每月的赢利情况提取 ， 年终发放 （ 或一部分年终发放 ） 当月亏损提取负值 ， 记在应付工资项下。 对每个独立单位的预算要通过董事会表决通过 ，并由集团财务按月或季度考核执行情况。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 31 集团公司管理 — 建议  非经营部门也要做成本费用预算；  每个利润中心必须制定预算计划 ， 该预算计划经过董事会论证 、 通过 ， 说明奖惩方式 ， 各利润中心即按预算计划实施和考核 ， 并作为年终分配和奖惩的依据。 上海业务如果确认现任总经理的管理能力不行 ， 应尽快明确安晓军的管理者地位 ，并制订预算目标 ， 建议上海的预算目标包括： 亏损减少指标； 成本费用降低指标； 存货减少指标；  为完成利润预算 ， 利润中心应制订相应的业务计划。 比如成本计划 ， 销售计划；非经营部门也要做业务计划 ， 比如广告计划 、 培训计划等。  利润中心的控制：  每个利润中心管理者的责 、 权 、 利清晰 ， 责任和权限应该一致。 要明确希望利润中心做什么 ， 给各个利润中心什么权力 ， 如果责任目标完成或完不成会有什么后果。 利润中心的目标要量化并有可执行性 ， 并细化到各部门；各部门部门经理相应的责 、 权 、 利也要明确并量化；对预算完成的奖惩包括奖金和非物质奖励：如晋级 、 带薪休假 、 旅游或通报表扬等。  集团财务和上海财务分开；集团财务统一管理各公司财务部门 ， 并对董事会负责；各公司财务部协助本公司总经理工作；同一地区的子公司可实行财务经理轮换制； 中和应泰管理顾问有限公司 ( 32 集团公司管理 — 建议  集团财务要按月或季度做预算分析 ， 财务情况如贷款情况 、 现金流量指标分析并报董事会；  公司经营过程中 ， 如遇本职权范围内无法解决的问题 ， 上报上一级解决 ， 对下级的上报 ， 上级需要在规定时间内有明确答复 ， 否则 ， 可上报再上一级或直接上报总经理 ， 对各级负责人的答复时间也应该有限制；  完善各种管理制度；所有集团对下属公司的管理制度和办法 ， 要经过董事会通过后执行；  投资业务的控制：资本支出预算应由工程 、 财务 、 采购人员共同参加 ， 报请董事会批准；采购人和付款人应分开 ， 付款人按预算和相应的合同支付款项；超预算部分应有说明并报集团财务和总经理批准 ， 超预算金额在 以上的 ， 应向董事会做出解释 ， 并取得董事会的批准。  年终根据经营情况各单位做决算报告和预分配方案；财务核定各单位的决算报告 ，并根据决算情况总体决算报告；上述报告报董事会审议通过。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 33 集团公司管理 — 风险控制  由于集团的注册资本没有全部到位 ， 为减少整个公司的风险 ， 建议严格控制集团的贷款额度 （ 目前贷款为 7300万元 ） ， 各公司在注册资金到位的情况下 ， 自行解决贷款问题 ， 以使集团不至于因不能及时偿债 ， 出现债权人要求股东补足注册资金并冻结子公司股权 ， 产生全公司连带危机。  公司重大问题的决策必须经过董事会的审议通过才可执行 ， 特别是合同的签署；  财务部门的对外支付要依据合同执行；  公司重大投资项目应由做可行性研究 ， 并需要有财务部门参加；  公司签署重要合同应有法律顾问参与。 中和应泰管理顾问有限公司 ( 34 集团公司管理 — 财务管理 现状  目前集团财务的作用主要是监管 ， 对财产情况的监管 ， 这种监管目的造成了公司部门间的矛盾 ， 而缺少决策的建议和辅助决策的功能；财务状况对全体股东不足够透明：资产的购买 ， 费用的支出等决策的不透明导致总体支出的不透明；财务数据不一致；缺少必要的财务分析。  集团公司对包括北京中汽通和与奥德行在内的各公司财务管理方式仅限于：  制定统一财务制度 ， 但是没有很好执行。  要求各子公司每天上报资金表；每周上报一个周报 ， 包括：销售数量 ， 库存数量 ， 周资金汇总表 ， 许可证使用情况表；每月上报一个月报 ， 包括销售 、 库存 、 周资金汇总表 ，许可证使用情况表 、 资产负债表和费用表。  对于集团公司的要求 ， 达世行抵触比较强烈。  中汽实业下属六家子公司 （ 见第 5页 ， 产权现状 ）。 目前 ， 除北京达世行有独立的财务部门外 ， 其它 5家位于上海的子公司的财务工作均由集团公司的财务人员完成 ，即集团公司与这 5家附属子公司虽是六块牌子 、 六套帐 ， 但实际上都是由集团公司财务人员完成。  集团公司总部财务人员现在共有 7人 ， 实际上。