中粮美特容器公司管理现状诊断报告华彩咨询(编辑修改稿)

中粮美特容器公司管理现状诊断报告华彩咨询(编辑修改稿)内容摘要：

– 干部竞聘上岗，营造公平机会，唯才是用的环境 •目前番禺美特的企业文化的其一来自于番禺美特良好的发展势头和员工们对此呈现的信心；其二来自于番禺美特领导班子的领导风格和良好素质；其三一体化管理在企业文化的经营观中起到了主导作用 •目前企业文化虽然缺失战略的导向，但总体显示出对企业的积极作用。 分析 描述 19 番禺美特的诊断 —— 企业文化（ 3/3） • 经营观 – 贯彻一体化管理是分公司经营管理的主线 – 企业产能效率提高，首先是产能利用率，其次是生产效率 – 成本控制，首先是降低质量成本，其次提高整个价值链的工作效率 – 营销第一，生产服从营销 – 制度面前人人平等。 • 团队观 – 团队工作机制，如团队营销机制、生产线组织模式 – 积极沟通，包括工作沟通和相互交流。 • 创新观 – 领导机构有创新意识，但缺创新目标。 员工的创新意识不强。 •目前番禺美特的企业文化的其一来自于番禺美特良好的发展势头和员工们对发展呈现的信心；其二来自于番禺美特领导班子的领导风格和良好素质；其三一体化管理在企业文化的经营观中起到了主导作用 •创新需要环境和导向，番禺美特正处于新的创业期，限于技术、经验以及环境，创新的意识仅限于领导成员中，对企业的创新文化还需要培育 分析 20 企业文化 战略 组织 生产研发 计划 领导风格 营销 财务 人力资源 •结构特征 •分产品组织结构 •订单处理的组织问题 番禺美特的诊断 —— 组织（ 1/3） 21 番禺美特的诊断 —— 组织（ 2/3） •结构特征 – 番禺美特采用了和杭州美特一样地职能型组织结构。 •操作特征 – 番禺美特采用按职授权，各尽其职的操作方式。 •分产品组织结构 – 遵循了杭州美特的“产品结构”组织形式，在组织的中层以下按产品建立组织结构，如在营销组织下按产品建立了销售部门；在工厂组织下按产品分了生产部门，但由于番禺美特的技术人才缺乏，塑胶和制罐暂时合为一个分厂。 •番禺美特的组织结构有利于专业特长的培养和发挥。 但容易导致多头管理，和降低职能部门之间的合作效率。 •操作方式易于发挥组织机构负责人的职能专长和积极性 •分产品结构的组织体系有利于产品专业化经营，但从战略角度，人才和管理的持续发展会受到很大限制。 描述 分析 22 番禺美特的诊断 —— 组织（ 3/3） •分产品组织结构 – 遵循了杭州美特的“产品结构”组织形式，在组织的中层以下按产品建立组织结构，如在营销组织下按产品建立了销售部门；在工厂组织下按产品分了生产部门，但由于番禺美特的技术人才缺乏，塑胶和制罐暂时合为一个分厂。 •订单处理的组织措施 – 由于番禺美特的结构特征，订单评审合确认一般需要多个部门配合，而番禺的组织结构特征对这类工作操作比较烦琐，因此番禺美特采用了以下措施： 生产服从营销的原则 非疑难订单不作评审，直接安排生产计划 对疑难订单一般采用订单评审表由销售人员组织流转到相关部门 对特别疑难订单由销售经理 /营销总监组织评审 •订单处理的组织措施，是番禺美特领导能力的体现。 这种措施有效克服了职能型组织的障碍，使订单的前端处理避免了组织协调的麻烦。 •对于工厂系统中的品质部与生产部门的协调，没有杭州分公司组织系统简单，因为杭州分公司采用了精细化生产管理。 分析 23 企业文化 战略 组织 生产研发 计划 领导风格 营销 财务 人力资源 •企业年度工作目标 •一体化管理 •计划变更 番禺美特的诊断 —— 计划（ 1/2） 24 番禺美特的诊断 —— 计划（ 2/2） • 企业年度工作目标 – 番禺美特的总体年度工作目标来自与中粮美特签定的分公司年度责任书。 该目标来源于中粮美特的总体发展计划对分公司年度工作的总体要求。 番禺美特再对总部的总体发展计划进行分解和补充成为分公司各职能部门的年度工作计划。 • 一体化管理 – 一体化管理作为分公司责任书的一个重要内容，明确了分公司一体化管理中的责任和义务。 – 番禺美特领导和总部共同负有对计划工作的监督检查的责任。 这种方式一方面加强对分公司年度计划的监督管理。 但另一方面也容易造成工作的不协调。 • 计划变更 – 一般来说，番禺美特无权对分公司的工作目标作调整。 描述 分析 •番禺美特目前实际上是中粮美特的计划执行机构。 这对于中粮美特的一体化管理是十分有效的，但如何在计划实施中协调总部和分公。