hay集团公司分级素质词典(编辑修改稿)

hay集团公司分级素质词典(编辑修改稿)内容摘要：

用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。 2. 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识 以助之。 3. 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。 能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。 4. 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的权力和政治 关系，对其组织影响力有清晰的估计。 5. 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题等）。 人际理解能力（ IU） 提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样。 人际理解能力： 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感 性的测量。 这人： 1. 理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。 3. 理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。 或能让他人高兴的对说话者所期望的做出行动反映，即运用理解能力让他人朝着你希望的方向行事。 4. 理解深层意义：对他人潜在问题有所了理解，了解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。 或能提供他人具体的优缺点来平衡某对象。 关系建立（ RB） 提示：这人是 否能主动去建立人际关系。 关系建立：能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。 计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。 对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。 这人： 1. 能进行非正式接触：能与他人在工作环境之外进行非正式接触，包括就工作相关问题或孩子、运动、新闻等随意闲聊。 2. 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。 能与同行、客户或其它 俱乐部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关 系。 3. 建立社交关系：提到举行晚会、 效游或其它特殊联欢会以改善或加强相互关系。 包括邀请别人到家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交活动。 4. 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。 承认在取得某项业务目标 时某位自己的朋友或熟人的贡献。 5. 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。 献身组织精神（ OC） 提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致。 献身 组织精神：根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。 与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。 计算分析 时切记：一定要认同公司、支持公司的主导思想才能计分。 如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。 1. 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。 “这里的 人穿着比较保守，我也跟着这么穿。 ” 2. 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上 级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有 感情，或表示出对公司形象的关切。 3. 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。 为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择 并理出事情的主次顺序。 能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。 4. 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。 或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有 损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。 领导能力（ TL） 提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作。 1 领导能力：即有意做一组人或一群 人的领导。 希望领导其他人。 领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。 “组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。 注意与团队协作（ TW）素质正相反。 计算分析 时切记：领导能与“权威”管理风格类似。 1级到 2级可反映出基本的“经理”角色， 3级以上要求更有力度更强的领导。 这人： 1. 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。 2. 确保人们 得知很必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即使这些人不一定非知道这些消息不可。 确保本组人掌握所有必要信息 ，解释做某项决定的理由。 3. 增强团队的工作效率：作为领导 能采用复杂的战略来提高团队的士气和工作效率（如利用招聘与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。 或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。 4. 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。 5. 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。 “树立”好榜样以 期好行为。 保证本级任务的完成，确是一位有功 的领导。 6. 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。 自信（ SCF） 提示：这人是否敢冒险接受任务或 敢于提出与上级 /有权势的人不同的意见。 正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。 反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。 如果影响到错误的判断不能计分。 自信：一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。 包括对自己能力的自信， 特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。 计算分析时切记： 4级和 5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。 这人： 1. 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强的自我欲望。 2. 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不 再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。 3. 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动 某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别人强，明确表示地自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。 4. 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。 挑战能激 起他 的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。 对矛盾的处理方法也一样。 5. 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现 得直率甚至粗暴，或心甘情愿地接受特别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀„„但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。 ” 合作精神（ TW） 提示：这人是否能促进自己所在团队的运作。 合作精神：即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一 项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。 这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。 只有在对象是某团体、 某群人的一员时，才能考虑合作精神。 “团队”一词，跟领导能力（ TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。 计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。 例如， 5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。 这人： 1. 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。 作为团队一员，能够就工作进度、每 人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。 2. 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示， 用赞计的口气谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。 3. 关注他人的观点：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同 级人员）。 为了某项具体决定或计划能尽量向他们索取看法和观点。 改善团队合作。 4. 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错 、重要。 5. 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团 队矛盾，保护 /提高团队在外人眼里的声誉。 小结 1. 成就导向（ ACH） 提示：是否考虑要满足并超过既定目标。 为 达所期好处肯冒一定风险。 2. 演绎思维（ AT） 提示：这人是否理解因果关系链。 3. 归纳思维（ CT） 提示：这人是否可看出事物的类比模式。 把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体。 创造出新方法看待事物。 4. 服务精神（ CSO） 提示：这人是否 能设身处地为顾户着想、行事。 5. 培养人才（ DEV） 提示：这人是否具有长期培养人才的特点。 （不仅只在技巧上）。 6. 监控能力（ DIR） 提 示：这人设立坚定的行为标准 并指派人去完成之。 7. 灵活性（ FLX） 提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标。 8. 影响能力（ IMP） 提示：这人是否特意采用影响策略或战术。 9. 收集信息（ INF） 提示：这人是否作出超常行为去索取信息。 10. 主动性：（。