齐齐哈尔北兴特钢-人力资源管理咨询方案(编辑修改稿)

齐齐哈尔北兴特钢-人力资源管理咨询方案(编辑修改稿)内容摘要：

差异可能会引发两种岗位之间的矛盾，甚至影响生产经营。 但是公司可以借助外部的力量，策划相应的计划、方案，并组织培训，这样可以达到同样的提高经营管理水平的目的，同时可以避免待遇的过分差异。 第二是“ 一岗多能”，为加强员工的岗位技能，适应工艺需要，并在一定程度上缓解员工离职导致对生产经营的冲击，公司应把对员工技能的培养提高到战略角度，我们提倡的“一岗多能”，即员工在现有岗位上达到应有的水平后，公司鼓励根据个人兴趣、结合公司需要发展第二岗位技能的培养，这样不但可以增强员工之间的竞争意识，而且可以形成技能互补的格局，在一定程度上也延缓了员工的流失。 与此同时，改善薪酬体系，完善考评机制，奖勤罚懒，形成良好的激励和制约机制，是人力资源管理的重要手段。 有鉴于当前整体薪酬水平的提高幅度有限，发展非经济报酬是增强公 司凝聚力、稳定员工队伍的重要手段，为此培训、员工的职业发展是一个重要环节。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 14 通过以上的分析，本次人力资源管理的咨询主要的体系结构如下： 考勤制度劳动纪律规定奖惩条例奖惩规定公司部门个人考核办法考核体系工资制度岗位评价岗位合并岗位等级岗位测评福利制度薪酬体系培训异动招聘人事规程 七、人力资源管理的几个实用理论 (一 ) 公平理论 (Equity Theory) 这是美国心理学家亚当斯 (J. S. Adams)提出的有关激励过程的一种理论，也称作社会比较理论。 其主要观点是：员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的报酬与相类似的“别人”进行权衡比较，如图示： 当事人 A结果 O投入 I当事人 B结果 O投入 IA 同 B 比较OA OBIA IBOA OBIA IBOA OBIB IBOA OBIA IB增加结果 减少投入 减少结果 增加投入满足 (心理平衡 ) 在进行权衡比 较时，会出现三种情况： 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 15 (1)员工认为自己的报酬是合理的，与别人比较也是公平的。 在这种情况下，他就感到满意，心安理得。 这种报酬的激励力就大，员工的积极性就高； (2)员工发现自己所得的报酬太低，与别人比起来，太不公平，太不合理。 为此，他就会很不满意，情绪低落。 这种报酬无法调动其积极性； (3)员工感到对自己的报酬太高，与别人相比，不合理。 在这种情况下，管理者就要适当给他增加工作量，使他付出更多一些。 因此，管理者在进行激励时，既要防止“大锅饭”式的报酬，又要防止偏心，要使每个员工都得到公平合理的报酬与待遇。 只有这样，才能使大多数的员工感到满意，才能调动绝大多数的员工的积极性。 因此在进行权衡比较中，管理者还必须注意到所谓“别人”的含义。 (二 ) 期望理论 (Expectancy Theory) 美国心理学家弗洛姆 (V. Vroom)，在 1964 年出版的《工作与激励》一书中，提出了研究激励过程的“期望理论”。 其主要观点是：当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来并竭力去实现这个目标。 即一个人预期自己的取得工作绩效时，必然会考虑三个条件： (1) 认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效； (2) 认为自己高度 的工作绩效很可能导致某种报酬或成果； (3) 认为自己可能获得的报酬和成果对其有强烈的吸引力。 个人努力 个人成绩 组织奖励 个人需要反馈 也就是说，一个员工从事某项工作的动力，即激励的大小，取决于他对以下三种关系的主观判断和认识： 主观努力与工作成绩之间的关系，相信经过主观努力会导致高度的成绩； 工作成绩与个人获得报酬之间的关系，成绩好导致获得高的报酬； 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 16 可能获得的报酬 /成果对自己的吸引力之间的关系，所获得的报酬 /成果对自己有强烈的吸引力。 换句话说，每一个员工对从事每一项工作都有一个期望概率。 如对某方面的期望概率越高，就越能激发其积极性，并竭力去从事 某项工作。 (三 ) 双因素理论 (Reinforcement Theory) 双因素理论最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg )，他认为个人与工作的关系是企业中最基本的方面，而个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成败。 为此他做了关于“人们希望从工作中得到什么”的调查。 其结果如下图所示： 导致不满意的因素有激励作用的因素50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50% %发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 结果是对工作满意的员工和对工作不满意的员工的回答非常不同。 进一步的分析使得赫茨伯格认定满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。 消除了工作中的不满意因素并不能使得工作结果使 员工达到满意。 双因素理论 实际上 描述了员工 从不满意 到 满意 的心理活动 过程。 从 不满意 到没有不满意 靠 保健因素 ，从 没有不满意 到 满意 靠 激励因素。 因此 ， 赫兹伯格认为作为管理者 ， 首先必须保证员工在保健因素方面得到满足，要给员工提供适当的北京深蓝世纪管理咨询有限公司 17 工资和安全 保障 ，要改善他们的工作环境与条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则，就会引起他们的不满。 但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果 ；只有 激励因素才能起到对员工直接激励的效果。 因此，管理者必须充分重视利用激励方面的因素，为员工提供有挑战性的工作，扩大其工作责任范围和其独 立自主性；工作内容 必须 丰富化，为 员工提供 出成绩、作贡献的机会和条件，使 员工 在工作中不断地创造 新成果。 这样才能不断地激励他们进步和发展。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 18 薪酬 有关薪酬的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 19 考核 有关考核的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 20 招聘 招聘是企业获取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里都存在招聘活动。 人员招聘是组织发现并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。 即：寻找、吸引那些有能力、有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用的过程。 一、招聘的原因 人力资源管理 概念下的招聘有别于传统的人事管理的招聘活动。 传统的招聘观念主要有以下几种： 有什么样的人，做什么样的事。 有什么样的事，找什么样的人。 快速而粗略的挑选过程，通常关注工作所需要的某一关键特征 (如身体特征、教育背景、专项技能 )，缺乏科学的甄选程序。 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 以社会标准代替企业标准。 人力资源管理中的招聘管理来源于人力资源规划。 所谓人力资源规划，就是指根据企业的发展规划 (战略 )，通过企业未来的人力资源需求和供给状况的分析及估计，结合企业实际，所制定的设计 职务编制 、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和 甄选的多方面统筹设计工作。 通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。 制定人力资源规模必须充分考虑内部、外部环境的变化，而不能是“补缺”式的临时之举。 虽然对于预计员工离职的难度还是很大，但基于科学系统的预测措施和手段是必须的，必须确保企业的人力资源有充分的保障。 为了弥补员工流动可能带来的损失，本次人力资源管理咨询的重点就是培养“一岗多能”的格局，这样可以在一定程度上缓解人员流动带来的冲击。 但即便北京深蓝世纪管理咨询有限公司 21 如此，招聘工作依然需要有一定的预见 性，这是一个长期、定期的工作。 通常的招聘需求可能来自： (1) 缺员的补充； (2) 为了确保企业所需的专门人员； (3) 为了确保新规划事业的人员； (4) 当企业管理阶层需要扩充之时； (5) 预先安排调动企业的经营者之时； (6) 企业其他机构有所调整之时； (7) 为了使企业更具有活力，而必须引入外来的经营者之时。 二、招聘规划 首先就是必须识别工作空缺。 这一环节看上去很容易，只需要等待职位出现空缺就行 (事实上，许多工作空缺就是用这种方法识别的 )。 但这种办法的主要问题是，填补空缺要花去公司很长时间。 理想的情况是：组织应试图在员工声明辞职之前识别工作空缺。 人力资源管理部门应计划出短期和长期的未来空缺。 未来空缺预计提供给组织必要的时间来筹划和完成招聘战略，以便它们不为“最后一周必须雇佣”所束缚。 发现空缺之后就应该决定怎样填补工作空缺。 首先是需要回答是否需要填补空缺，即使用固定人员 (招聘岗位员工 )还是应急人员 (临时调配或招聘临时工 )去完成，如果是招聘还要决定是从内部还是外部招聘他们。 这首先取决于公司是否拥有比较完善的职位分析成果，其次是对于现有人员的正确评价及培训。 只有认真经过上述两个环节的分析及决策之后，真正地需要进行招聘，才能进入通常所熟知的“招聘”环 节。 此前的招聘规划对于公司来讲是非常重要的，因为招聘的决定一旦做出，其成本就已经确定了，而节省招聘成本最大的环节在于发现空缺以及决定如何填补空缺。 综上所述，招聘规划的环节可以图示如下： 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 22 规划组织中现有那些人才。 需要何种人才来担任工作。 • 绩效评估• 组织资料库• 培训• 人才开发两者相互匹配吗。 如不匹配，确定需要何种人才，如何甄选。 如何改变现有人员的心态。 对 薪资及福利的影响工作分析 三、招聘流程 人力资源人员招聘流程 H02齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司需求部门 企管部副经理审批提交的需求计划人力资源主管将审批意见返回各部门结束人力资源主管、各部门确定需求岗位任职资格人力资源主管确定招聘方案人力资源主管招聘信息发布人力资源主管、各部门面试、人才测评企管部、各部门意见综合、审核、筛选人力资源主管结果通知企管部签订试用合同被录用人员不批准批准参加岗前培训、试用提出人员需求人力资源主管对应聘人员进行初选人员需求单位确定面试名单各单位决定是否需要岗前培训被录用人员直接试用是否 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 23 四、招聘渠道 通常的招聘渠道有许多种，使用的频率也各不相同。 根据国外的统计结果，各类人员招聘时使用的渠道频度如下表： 内部 招聘 员工 介绍 主动 求职 新闻 报纸 就业服 务机构 学院 / 大学 职业 介绍所 搜寻 公司 办公室 /职员 94% 87% 86% 84% 66% 生产 /服务 86% 83% 87% 77% 68% 专业 /技术 89% 78% 64% 94% 81% 委托销售 75% 76% 52% 84% 44% 经理 /主管 95% 64% 85% 60% 63% 在招聘渠道的选择环节中，一个困扰着所有公司的问题是：到底是内部招聘还是外部招聘更合适。 通常内部招聘的优点在于： (1) 当员工看到工作能力的提高会得到回报时，工作积级性就会因此而提高； (2) 有利于激励员工，提供了员工职业进阶的机会； (3) 内部候选人 对组织目标更有认同感，缩短了员工社会化过程； (4) 内部候选人可能比外部候选人需要更短的定位过程，从而减少培训费用； (5) 从内部提升员工也更安全，因为对他们的技能已经有了比较精确的评价。 (6) 内部提升可以激发员工的献身精神，使他们在进行管理决策时会从长期的观点出发； 但内部招聘的缺点一样明显： (1) 如果组织发展过快，内部员工很难尽快适应新岗位的工作； (2) 容易产生“波动”效应，即落选的员工容易影响本人及周围员工的工作热情及工作绩效。 (3) 招聘角色比较难扮，由于招聘人与候选人可能相识，导致心理压力增大可能导致评价候选人时的失真； (4) 因为 熟识的原因，对于群体中选拔的管理者可能较难行使管理角色，所谓“大伙中的一员”，威信差。 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 24 外部招聘是指从组织外部发现和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位，保持组织内人力资源的动态平衡。 外部招聘也有许多优点： (1) 可以使组织增添新的血液、思想、观点，有利于观念更新； (2) 避免“波动”效应； (3) 组织发展过快时，可以避免大量使用没有经验的员工； (4) 节省培训费用。 同内部招聘一样，外部招聘也存在不足之处： (1) 招聘成本高。 (2) 可能会招到名不符实的人； (3) 可能挫伤内部员工的积极性 由此分析可见，内部招聘和外部招聘的优缺点基本上是互补的， 这也是众多企业难以抉择的困难点所。