麦肯锡报告-打败麦肯锡(编辑修改稿)

麦肯锡报告-打败麦肯锡(编辑修改稿)内容摘要：

，在发展中完善结构，在发展中解决问题。 这样的改革是面面俱到的，是没有轻重缓急的，更是本末倒置的。 想想过去苏联改革的例子吧，他们在美国专家的帮助下，实施 “ 休克疗法 ” ，在很短的时间内要动很大的手术，而结果大家都知道了，这和今日的麦肯锡何其似也。 事实上，对于一个渴望变革的组织来说，应当容许结构自己生成，而把重点放在对过程的了解和疏通上。 中国的改革之所以成功，就因为这是一场渐进的、由外到内、由易到 7 难、具有节奏的变革，并在过程中逐渐内生出乡镇企业、民营企业、证券市场等等新的结构。 以系统的思维制定战略，不仅仅是把组织视为一个整体，发挥组织结构的整体效应，还要求我们采取系统透视，把一切东西都置于较大系统的背景下去观察，要求把组织当作总是更大的整体的子系统去认识和分析。 麦肯锡的咨询，往往只是针对企业这个小系统的咨询，是对企业内部资源的重组，可当今 资源的概念已经不在于你拥有多少资源，而是你能调度多少资源，所以应当以大系统的眼光在全球范围内分析和利用资源。 可我们在麦肯锡的方案中很少看到这样的考虑，他更多的是对企业内部存量资源的重组，是老业务的重组，却没有新业务的发现，没有去研究和寻找企业所面临的各种战略机会。 应该说，他一开始就给自己选择了一条充满荆棘、饱受批评之路。 因为存量的重组是一场利益关系的深刻调整，必然带来部分既得利益者的损失和抵触，必然是痛苦的也是很难成功的；而寻找新的增量，实现新的发展则要容易得多，也有效得多，因为它制造了一个新的蛋糕，是人人 有份，皆大欢喜。 第三，麦肯锡是科学的但却不是艺术的。 麦肯锡追求计划、制度、业绩考核这些科学的东西，可事实上，接受过它咨询的企业内部员工往往会告诉你，那些计划赶不上变化，岗位职责形同虚设，业绩考核则流于形式。 麦肯锡追求严格的制度，这可以管工人，可对于从事创造性劳动的员工，特别是高科技企业中那些做研究、开发等工作的员工就不适用了，因为这甚至可能浇灭他们创造的火花，扼杀他们艺术的灵感。 这方面笔者比较赞同科利华老总宋朝弟的观点，他希望员工把工作当成打游戏一样充满热情，如果这样的话， “ 你就是站着上班、躺着上 班都行 ”。 企业进行战略变革的目的应该是在企业内部形成一个和谐整体，并保持和谐发展的机制。 “ 和谐 ”(harmony) 一词的概念，不完全等同于 “ 协调 ”(coordination) ，主要是考虑系统不仅存在着物与物的关系，还包含着广泛的人的行为和活动以及人与物、人与人的相互关系，它反映了人们心理上的感受、深邃的内心活动和处理人际关系的态度。 这是 “ 协调 ” 一词的概念远不能反映的。 笔者经常引用一句话， “ 技术中的科学思想的专制促进了人性的泯灭并使我们的个性服从于技术 ” ，在麦肯锡科学的方法下，在冷梆梆的制度、计划面 前， 8 何来人性可言，何以求得和谐。 第四，麦肯锡是旁观者却不是参与者。 麦肯锡坚信 “ 咨询和执行是两回事 ” ，他只负责咨询而不管效果，所以其收费是不与结果挂钩的，是一次性收取。 当然，如果仅仅是咨询，仅仅只提出参考意见，听不听在客户，并根据中国国情收取合理的费用，自在情理之中。 可麦肯锡不仅仅是动嘴，他还亲自赤膊上阵，手把手地带领企业实施变革，但他同时又说自己不负责成败，这样的道理自然不能服人。 事实上，一个企业要通过聘请咨询公司实现真正意义上的发展是很难获得成功的。 因为帮我们进行战略设计的人毕竟来自于 这个企业系统之外，他们对企业内的很多东西永远无法得到真正的了解，很难找到真正的症结所在。 作为旁观者，由于他们的发展不会受到这个系统的影响，他们永远也不可能真正地对这个系统的命运充满一种终极关怀，他们不会真正关心所设计的战略是否与实践脱节，是否会受到来自执行者、参与者、影响者等方面的阻力，甚至并不十分关心所做的方案能否付诸实施，能否带来效益。 他们对系统的战略设计往往只是追求在理论上完整、逻辑上严谨、甚至只是文字上漂亮，他们的目的常常只是追求决策者满意，在不断与决策者的沟通和 “ 交锋 ” 中，最终他们要么只能提出一些 华而不实隔鞋搔痒的意见（这样的意见只能被束之高阁），要么更沦为决策者思想的 “ 奴隶 ” （这自然背离了最初聘请他们时的初衷）。 （三） 批判麦肯锡 —— 理论与思想 我们将打败麦肯锡，因为麦肯锡是矛盾的，甚至骨子里就是错误的。 麦肯锡用一个著名的 “7S” 模型（企业组织七要素）来全面表达企业发展中应该考虑的情况，其中既有战略、结构和制度这些 “ 硬件 ” ，又有风格、人员、技能和共同的价值观这四个 “ 软件 ”。 可事实上，从前面的论述中读者已经能感觉到麦肯锡更推崇硬的东西，更喜欢结构、制度这些科学的东西。 这 里有着其理论上的渊源。 首先，从战略管理的理论来讲，麦肯锡常给企业讲核心竞争力理论，这个理论应当是目前最热门的战略理论，可其内心深处却还是盛行于 60 年代的计划学派和设计学派的东西。 看看这两个学派的观点吧，我们会发现与今天麦肯锡 9 的做法是多么相似：战略的形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程；主要的领导人应当负责整个战略形成过程的责任；制定战略时，必须经过充分设计，应该在最大程度上追求决策过程的正规化、条理化。 可这两个学派的理论早就被战略管理专家们指出存在很多不足：设计学派将战略管理静态地划 分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是管理现实的初步反映。 战略更不等于计划。 首先，战略规划的对象具有环境多变、因素众多、结构复杂的特点，决不可能被准确地计划，只能是去探索。 更重要的是，计划往往是从现在展望将来，而不是从将来倒推到现在；计划是为技术专家服务的，而不是为思想家服务的；计划使人们可以用可行性分析来评价他人的梦想，但一味用可行性来衡量，一味依靠所谓严谨规范的计划理论，就永远不会有思维张力，就会使我们守旧不前。 计划只能预测未来，而不能创造未来。 其次，从一。