麦肯锡季刊--何培育高阶主管-咨询报告(编辑修改稿)

麦肯锡季刊--何培育高阶主管-咨询报告(编辑修改稿)内容摘要：

20位這些員工的下屬、同儕以及主管。 這些回饋是具有相當大的助益，更重要的是，高階主管認為這些活動正積極改變企業的文化，其中一位主管認為：「這賦予人才培育合法的地位」，以及「現在提出培育人才的需求並加以落實，是可以接受的」。 想要改 善人類本能的非正式互動過程，本來就是比較困難的，特別是要改善教導與輔導成效，更是端賴於兩造雙方的化學作用。 正式的導師分派是有幫助的，尤其是當企業說明了對這樣關係的期待，並且提供一套有效的績效評估流程時，便能有效激勵主管給予下屬更好的忠告建言。 然而，更有效的是建立一個重視教導的企業文化，並將這樣的文化視為日常作息的一部份。 幾家麥肯錫分公司目前會定期詢問顧問，哪些董事是他們心目中的導師。 舉例來說，麥肯錫視輔導為人才培育文化的關鍵要素，但這種價值觀的普遍情形卻仍然未臻理想。 為了要鼓勵這項文化的建立，幾家麥肯 錫分公司目前的做法是定期詢問所有顧問，將哪些董事視為他們的顧問導師。 雖然有一小部份的董事同時被許多顧問提名，但是多數的董事則出乎意料地發現，只有不到五個顧問真正認為他們是自己的導師。 由於輔導結果會一年一次在董事會議中公開結果，因此目前麥肯錫內部對於輔導的注意力已大幅提昇。 五大原則 對企業而言，確實執行以下五大原則，能夠協助主管利用增加工作經驗，帶動高階主管的養成與快速成長。 1. 讓發展成為組織架構設計的根基 對高階主管的發展最具影響力的因素是工作職務建構的方式，也因此組織的設計方式便決定了組織 成長機會的多寡。 有些企業會受到業務組合的限制，然而有些僅僅從事單一業務的企業卻依舊能夠提供深具潛力的員工多樣的發展機會。 舉例來說，哈雷機車 (HarleyDavidson) 是由三個內部團隊所組成之 單一業務企業：一個團隊負責開創產品，另 一個團隊負責創造需求，再一個則是提供支援服務。 公司的 24 位高階主管各自屬於一個團隊，他們不僅管理自己的團隊，也一同制定決策，藉以擴展員工的視野、更加瞭解企業、參與重大的決策制定，並且經由團隊成員的回饋與指導而獲益。 家庭倉庫 (Home Depot)則是提供管理者較大的 自由度執行業務。 與其他的零售商不同的是，該企 業授予各分店 店長與部門主管雇用員工、下訂單以及制定售價的權限。 「這是屬於我的五千萬美元事業。 」一位管理者如此說道，「我可以令它創造雙倍的利益，也可以令它一敗塗地。 有哪一家公司能夠讓我在 33歲時，就獲得這樣的獨立權與挑戰機會。 」 另一個提供主管豐富發展機會的企業是昇陽信託公司 (Sun Trust)，它捨棄銀行界的集權化營運方。