高产品出制造管理(编辑修改稿)

高产品出制造管理(编辑修改稿)内容摘要：

關部門人員組成，給予改變工作流程，作業方法的權力，並對達成目標負起全責。 在進行削減生產前置時間，應重視 (1)求簡單化； (2)加強內外部的溝通與整合； (3)降低組織與作業上的不確定性。 六 .生產批量 前節曾描述生產前置時間的重要性，本節探討生產批量的問題，首先我們想要強調兩者之間的關係非常密切。 圖６為三個加工步驟共計生產 50 單位的生產前置時間圖，因為每個步驟的加工時間均為１分鐘，在生產 批量為１單位，其生產前置時間為 52分鐘。 圖７是以上問題的生產批量為 50單位，其生產前置時間為 150 分鐘。 由以上兩圖我們可知生產批量增大，將會增加生產前置時間。 圖８更進一步顯示，當作業步驟增加，生產批量對生產前置時間有更大的影響。 圖９顯示生產準備時間（ setup time），生產批量，與生產效率之間的關係，我們發現若要維持很高的生產效率，以及很小的生產批量則首先必須要削減生產準備時間。 傳統的經濟生產（訂購）批量公式也顯示，當生產（訂購）準備成本愈小，則經濟生產（訂購）批量愈小，因此削減生產準備時間成為 控制生產批量的關鍵工作。 圖６ ３項１分鐘作業，１單位生產批量之生產前置時間 圖７ ３項１分鐘作業， 50單位生產批量之生產前置時間 日本豐田汽車多年來致力於削減生產準備時間，累積以下四點心得以及六項技術。 四點心得為： ，後者的準備工作不影響機器的運行，因此可以事前進行，而內部準備則必須先停止機器的生產，在機器上進行準備工作。 ，因此我們應儘量減少調整1 分鐘1 分鐘1 分鐘49 分鐘49 分鐘49 分鐘52 分鐘作業 3作業 2作業 1生 產 前置時間150 分鐘作業 3作業 2作業 1生 產 前置時間50 分鐘50 分鐘50 分鐘作業的需求。 削除生產準備作業的需要。 如果我們能重組生產線，使各項作業有極高的相似性，則生產準備的需求當可降低，或者改變產品設計，使其標準化，根本削除生產準備的必要性。 由以上四點心得發展出來的六項技術分別為：。 最後我們探討降低生產批量的作業程序。 ，進行削減生產 準備時間。 ，評估與採購可以削減準備時間以及提昇物料處理的各項設備。 ，以達削減批量的目標。 圖８ 生產批量對生產前置時間的影響 圖９ 批量大小與生產準備時間對生產效率之影響 七 .不確定性 高產出製造系統應是穩定、有次序、按步就班、整合與和諧的，因此必須要使系統的不穩定性與不確性降至最低。 系統的不確定往往使管理人員疲於奔命，成本上昇。 因此 一個好的製造系統應是防止系統不確定性，而非處理不確定性所產生的問題。 建立作業標準有助於增加系統的穩定性，高產出製造系統對於以下生產管理相關的作業，訂下嚴格的標準：。 嚴格的標準與確實執行，是降低不確定性的不二法門。 一般而言，標準只是一種期望達成的目標，因此標準的建立，有必要先獲得員工的共識，而後進一步建立大家 對於達成目標的紀律，這裡所謂的紀律，乃指一種對於低於標準的不妥協心態。 降低不確定性，首先要發覺造成不確定性的事件，而後選定目標事件，進行降低不確定性的程序。 八．平衡 高產出製造管理非常重視生產系統的平衡，因為生產效率唯有在平衡的狀態下，方能達到最高點。 傳統上，經常利用半成品存貨（ WIP ）來製造假性平衡，然而這樣的做法，並無益於生產力的提高。 例如某生產系統每天可產出 1000 單位，但其中某一工作站卻可製造 20xx 單位的零組件。 在此狀況下，工作站或製造大量的零組件存貨，或採一天作業一天休息，因此系統的不 平衡只會造成生產成本的增加。 以下介紹在高產出製造理念下致力於生產平衡的重要觀念與方法： （ focused factories） 焦點小工廠乃強調將類似作業性質的產品，集中於一處生產。 因該產品群之作業極為相似，所以焦點小工廠不但較易達成平衡，同時也兼具效率。 我們可以採用群組技術的方法，來尋找類似作業的產品群，並建立焦點小工廠。 生產系統的平衡必須表現在生產線上產品之連續流動以及一致性的加工順序，致力於生產平穩方式，有時也必須借助少量的半成品存貨來緩衝工作站間的供需平衡。 如果各工作站的加工順序無法達成一致性，則也必須借助半成品存量來緩衝平衡。 為達成生產系統的平衡，所有的作業都必須建立標準作業程序以及標準作業時間，作業無法標準化將是系統平衡的致命傷。 以下舉出豐田汽車公司建立作業標準化的步驟： (1)先決定生產系統的產出率（ cycle time），由此可估算平均每站作業時間的上限。 (2)計算每個工作元素（ work element）的時間。 (3)將工作元素依流程分配給各工作站，組成該工作站的作業內容，但其作業時間不得超過產出率上限。 (4)決定各工作站半成品存量的標準數量。 由前述可 知半成品存量純為平衡系統考量而設訂，如系統採批量生產，則可減少準備時間來減低半成品數量。 (5)將標準作業的各項規定文書化，並嚴格執行。 如果生產系統中某一設備的產能造成瓶頸，則勢必影響平衡，因此必須考慮建立適量的半成品存量於瓶頸設備前，以保證瓶頸設備有較高的使用率。 最適的半成品數量可以利用模擬方法獲得，不過我們仍需比較半成品存貨成本與擴增產能的成本。 如前者較高，則應力求非瓶頸設備間的作業平衡與提昇瓶頸設備的效率，以降低半成品的數量。 雖然半成品存貨有助於達成生產平衡，但半成品存貨的需求 也顯示生產系統本身不平衡的事實。 因此為達成真正的系統平衡，我們應首先深入了解現有系統之半成品存貨的數量，而後致力於以下分析工作： (1)是否已採取必要的降低準備時間的手段。 (2)是否可以進一步減少生產批量的規模。 (3)是否可以減少糸統的不確定性。 (4)是否在生產系統中有效的建立各種焦點小工廠。 (5)生產線上的產品是否連續流動。 加工順序是否一致。 (6)是否已建立標準化作業程序與作業時間。 (7)是否致力於消除瓶頸設備的限制。 以上的分析與改善工作是無止境的，雖然生產系統平衡的理想不易達成，但不斷的改善與追求平衡，則是高產出製造管理的目 標。 九．生產與存貨控制 生產與存貨控制是製造業花費心力最多的一環，但也是成就最少的一環。 如何使用正確的生產與存貨控制方法，經常困擾廠商；原因之一是市面上流行太多的術語：拉的系統（ pull system），推的系統（ push system），看板制度（ kanban system），及時系統（ JIT），零庫存（ zero inventory），無庫存生產（ stockless production），豊田生產系統（ Toyota production system），物料需求計畫（ MRP），製造資源 規劃（ MRPⅡ），最佳生產技術（ OPT）。 這些流行的制度，在不同的企業實施的方式也大不相同，因此也造成選擇上的困難。 在高產出製造管理環境下，生產與存貨控制具有以下特色： (1)狀態下，進行平穩化生產，這使得生產與存貨控制工作簡化許多。 (2)少，並降低製程的複雜度，使得生產與存貨控制工作較易進行。 (3)大幅降低，此舉有助於穩定生產計畫。 另外生產系統的穩定與平衡（ certainty amp。 balance），也使計畫與控制工作較單純化。 在高產出製造管理環境下，規劃生產與存貨控制需特別重視以下三要項： 生產與存貨控制系統應有明確且易於了解的作業步驟，包括生產何種產品，多少數量，明確的生產計畫，以及衍生出來的物料需求計畫，產能需求計畫，生產與供應的詳細排程。 直接與透明的好處在於易於溝通與控制。 高產出製造管理的製造計畫與控制系統（如圖 10）包括三個部份，第一 個部份是整個系統的前導（ Front End），它設訂生產的方向與目標，其中包括依據企業經營計畫而來的生產計畫，以及更詳細的依產品別而產生的主生產排程（ MPS）。 前導部份計畫的產生，必須與公司其它相關部門有充分的配合，以確保其可行性。 第二個部份則是系統的主體（ Engine），主要的內容是物料需求計畫與產能的細部規劃，目的是要使前導部份的計畫得以執行、第三個部份則是系統的後部（ Back End），它扮演執行與控制製造計畫與控制系統的各項計畫，因此詳細的工作排程與採購行動是重點。 豐田式生產系統尤其強調生產平 穩化，因此其主生產排程以能滿足生產計畫的平均生產速率來描述，物料需求部份則以現場看板來傳遞需求資訊。 由於豐田生產理念適合於少樣多量的生產型態，因此與以 MRP為核心的製造計畫控制系統可以相輔相乘。 事實上，一旦高產出製造的各項要求都能達成之際，以上製造計畫與控制系統也將以平穩化，連續流動，以及極小的生產批量與 WIP方式進行生產。 改進措施包括： (1)不斷的縮短主生產排程的時間單位大小（ time buckets)。 (2)作業排程之焦點單位（ focused departments）為 對象，取代傳統以機器為排程對象。 (3)重視及時供應管理，建立物料追蹤與控制的資訊系統。 圖 10 製造計畫與控制系統 十、庫存管理 最近幾年生產管理界流行的新觀念認為〞庫存是邪惡的〞。 人們認為庫存不但增加成本，同時也掩飾了許多生產線上的缺失。 但是庫存難道沒有正面的貢獻用庫存的原因。 但是也因為這些原因，才造成許多企業累積大量庫存的藉口。 高產出製造管理的理念 認為，降低庫存必須由造成庫存的原因著手。 例如造成成品庫存的原因是顧客服務，則我們可以減少生產的前置時間，來提昇顧客服務水準。 造成半成品庫存的原因是生產效率則我們可以減少生產準備時間來提昇生產效率。 造成原料庫存過多的原因是採購折扣，則我們可以加強供應商管理，集中於少數供應商，以獲得較大的採購折扣。 如果庫存是生產績效不彰的結果，那麼前述的高產出製造管理關鍵成功要素，將具有降低庫存的效果，例如： ，將使傳統以庫存緩衝產銷不平衡的需求消失。 ，不但減少設計變更的問題，同時標準 化的零組件，也可減少庫存。 ，對於降低庫存有很大的效果。 ，使得傳統以庫存來緩衝工作站的手段，不再具有意義。 ，有助於建立明確的物料需求計畫，使得安全庫存的需求大幅降低。 傳統降低庫存的方法，往往犯了治標不治本的毛病。 如果僅用強制的手段降低庫存，則庫存成本勢必轉嫁至它處，對生產績效絲毫沒有貢獻。 圖 11 顯示降低庫存必須付出降低服務品質的代價，而提昇服務品質，恐將又走回增加庫存的老路，如此翻來覆去，永無改善之日。 另一種降低庫存常犯 的毛病，就是將庫存移轉到其它地方，例如中心工廠將庫存移轉到衛星工廠，倉庫將庫存移轉到生產線，工廠將庫存移轉給經銷商。 這種減少一處庫存，而使另一處庫存增加，使得傳統生產系統，對於降低庫存幾乎束手無策。 以管理的手段來降低庫存，也經常為企業界所採用。 例如高層主管下達降低庫存的政策，往往庫存水準也會配合政策而下降，然而生產系統由別處為此付出更多的代價，包括生產效率降低，服務品質惡化，更多的物料追蹤與控制人員，更多的趕工人員。 更令人喪氣的是，當降低庫存不再是企業的重要政策時，庫存水準又立刻恢復到以前的水準。 高產出製造管理則強調採取治本的方法。 首先了解目前的庫存水準以及庫存產生的地方，而後就企業經營現況，考慮各項限制（例如需求的季節變動，物料來源的穩定，瓶頸產能），決定合理的庫存水準。 接下來的步驟包括：建立降低庫存的工作團隊，建立降低庫存的階段性目標，比較目標與現況的差距，並發覺造成差距的原因，衡量高產出製造管理的關鍵成功因素，是否正確的被執行，其與庫存水準的關聯，擬訂降低庫存的方案，並做成本分析，以確定合理的經濟效益，選擇可行的方案，將其納入整體降低庫存的計畫，並加以執行，確保新的庫存水準能在新的生產系統中 正常運作。 圖 11 傳統的庫存與顧客服務水準的改善循環 十一、應變性 在快速變遷的企業環境，一個良好的生產系統必須具備相當程度的應變性，因此良好的應變能力也是高產出製造管理的關鍵成功要素。 如何定義一個生產系統的應變性一直是困擾經理人的問題。 一般來說，當企業對生產的需求有所改變，而原來的生產系統依然適用，則我們說此生產系統有很高的應變性。 在高產出製造管理，我們要求生產系統應具備能適應產品種類變化的彈性（ Flexibility），以及具備能適應產量變化的可塑性（ Modularity）。 （ Flexibility） 生產的彈性乃建立於小的生產批量，多功能員工，通用型機具，以及群組佈置的焦點小工廠群（ focused factories）。 採小批量生產有助於快速轉換產品種題，因生產的準備時間已被大量削減，故仍可維持較高生產效率。 多功能員。