领导力训练-领导者的品质(编辑修改稿)

领导力训练-领导者的品质(编辑修改稿)内容摘要：

目的在于使你全面而概括地认识应聘者的性情与个性，问题包 括六个方面： 目前的工作，工作关系，以往业绩，个人兴趣，一般情况及应试 的原因。 ⑧ C．关心应试者的目前工作及个人兴趣是让他放松情绪的最好办法。 谈 论天气、赛事等显得有些牵强。 询问姓名及应试原因则会让应试者感觉自己正 在受审，而难以了解到应试者的内涵。 ④ C．面试的主要目的是通过交谈获取更多资料，查证 对方与工作有关的 专业知识，以作选择的参考。 面试者作为发问问题的人，应当控制谈话方向， 确保面试按你的意愿进行，但更为重要的是让应试者多多发言，使你获得更多 资料。 如果你发言太多，就没有机会听到应试者的看法和意见了。 因此，在面 试中，最好的发言比例是应试者占六成，你占四成。 ⑤ A．你提问的如果都是些显而易见的、封闭式的问题，就很难鼓励对方 自由发言，因为这些问题常以‚是‛或‚否‛作答。 这样你就会对应试者无法 有深入的了解。 因此最好以开放型的问题作问，并 从中立的角度提出，如‚在 处理现金时，你的适应力如何‛。 让应试者独立思考， 自由发言，才能考察出他 们的水平。 ⑥ C．如果应试者持有与你不同的观点，不要马上产生反感。 你只有保持 平静，应试者才可能进一步详细解释他的想法。 接下来再提一两个补充问题， 效果会更好。 ⑦ A．任何有抱负的应试者都会提出这样的问题，千万不得忽视。 面试者 回答这个问题的时候，一定要注意从实际出发，既不夸大事实，又不能空许诺 言。 为激励应试者，不妨列举一些他将来能获得的培训 机会及晋升机会。 ⑧ A．最后一步很重要，在面试过程中很多被疏忽的问题在此都可反映出 来，所以应给最后提问保留充裕的时间。 应试者大多会在这时讲出自己的兴趣 和真心话。 ⑨ B．你讲的越多，听应试者谈自己的经验、想法和观点的时间就越少。 让应试者在轻松、愉快气氛中多谈谈自己，因为应试者是他们，不是你。 ⑩ C。 第一印象可以影响你聆听应征者的态度。 如果你对应征者的仪表有 好感，你准会更细心聆听对方说的话。 但假如你对应征者的第一印象不佳，便 会对他的话不大感兴趣。 所以，你 必须慎防受第一印象影响。 在对方有机会发 言前，尝试保持中立，否则你可能仅仅因为你不喜欢对方眼睛的颜色，而拒绝 了一个适当的人选。 40— 50 分 你是位干练、内行的面试者，准备工作细致，问题考虑周到，真正从应 试者内涵来衡量和判断。 多参考一下本书和选拔人才的方法，它能使你有许多 收益。 20— 35 分 你的准备工作不够充分，经验不足，在面试过程中紧张、健忘，易被应 试者外表迷惑，找不到真正的人才，你还需多学习一下本书有关人才选拔的方 法。 0— 15 分 ， 你 应该赶快参加有关培训，多多学习本书有关人才选拔的方法，以免由 于你的失误而给公司带来巨大损失。 ④内容强调理解讨论法 口背景说明 该方法本来是属于美国教育技法的一种，后来经过日本企业家和许多专家 的改进，并将原来含混不清的定义明确化、概念化，使其特色更为明显，具有 明确的技法性。 一般而言，内容强调理解讨论法是一种没有特定限制对象的技法，但对面 临着许多问题、问题意识较一般员工为高的管理阶层，如部门经理、各科科长 而 言，其效果更为明显。 口方法大意 所谓内容强调理解讨论法，就是企图通过集体讨论的方式，反复强调增进 对教育内容理解的技法。 它以重复内容或明确重点为目标，往往必须同时配合 授课或事前学习。 口具体操作 准备阶段 事前的基础知识学习，如上课、看幻灯片等。 学员间的相互认识，加深了解。 聘请专家、讲师。 决定研讨问题及备选答案。 实施阶段 1．提出问题或实例；要 求每个人回答不同问题。 (称自我研究 ) 2．将全体学员分组，每组约五一六人， 由各个小组讨论，并决定共同的 答案。 （称小组研究） 授课者提示正确答案并加以解说。 分析各组的共同答案，评定各组解决问题的能力和效率。 计算方式是将个人答对数加总，计算出个人得分，再将小组共同答案中答 对的数目加总，计算出小组内的个人平均分，称个人平均分；第三步是计 算出团体答对数，称团体得分；最后将三者结合，以下列公式计算： 效 率（ %） =（团体得分 个人平均分 /满分 个人平均分） *100 百分比越高，就意味着团体讨论的效率越高。 5．授课者总结讨论过程，就答错的题目中具普遍性的错误进行解说，对 个别的错误进行个别辅导。 如果时间安排较为宽松，应让各组公开他们答错的题并进行重点解说。 实施要点 1．注意过程的系统化，全面综合地了解基本概念及原理原则。 2．通过自我研究、分组讨论、答案解说三步，纠正错误的观念和判断， 培养员工们正确的概念和原理原则。 3．围绕课程和教材的重点来设计问 题，在确认重点的同时达到强化复习 的目的。 4．通过对分组效率和答对程度的分析，测定参加者的沟通能力及理解度， 并回顾对照原定授课内容及教材内容，予以修正。 5．创造宽松气氛，促进学员间相互了解，尽量采取自由讨论方式，缓解 对学习的排斥，减少对学员自尊心的伤害，提高参与意识。 6．讨论终结时，授课者应协助回顾反省整个讨论过程，帮助学员了解集 体活动的效率、意义及讨论中产生的问题。 特别提醒 1．在准备阶段的事前学习部分，如果学习人员已具备了此问题的基本概 念及知识，则可省略该步骤，直接进入第二步。 2．在实施阶段的第一步中，所确定的问题可涵盖多种题型，包括是非题 和多重选择题。 如果事先设定整个讨论时间为一个小时，则题量应为 四十至五十题左右。 3．在分组讨论并决定共同答案时，应遵守下列要求： ①不轻易以多数意见为最终答案； ②尊重少数人意见，允许保留不同看法； ③不应过于重视胜负，计较得失； ④学员间相互协调，以团体成果为目标。 4．内容强调理解讨论法的优点在于测验问题的提出及进行 均无技术上的 问题，教育负责人自己也可身体力行。 通过相互交流、相互比较，对 原有观念进行修正。 5．内容强调理解讨论法并不意味着单纯的讨论，除了讨论之外，还应注 意： ①明确目的，紧紧围绕测定参加者的领导能力、自信度等主题进行讨论； ②除了提供正确答案外，授课者应具体解说，并回答学员的质疑； ③讨论时，应融入管理者本身的经验和工作中面临的实问题； ④授课者除了详尽回答学员质疑外，亦可将问题提交全学员共同讨论； ⑤严格遵守讨论时间，对意见 不能统一、僵持不下的问题可留待下次再讨 论； ⑥与其他技法搭配使用，如授课、放映幻灯片法，提高讨论效果。 TCA—— 沟通能力分析训练法 背景说明 TCA是 Transactiona]Capability Aalysis 的缩写，意即沟通能力分析训 练法。 它原来是山美国精神分析医师艾立克本开发出来的小集团心理治疗法。 TCA训练在 1975 年时引入日本，盛行于员工教育，取得了显著的效果。 中国内地目前尚无 TCA训练法一说。 在这里介绍这种方法，希望借此提高 员工的人格素质，为企业发展创造良好的员工环境。 方法大意 所谓沟通能力分析训练法，本来的目的是在确立个人的自主性和自律性的 基础上，将之运用于与他人交往、接触的过程中。 故它实质上是一种以体验学 习为基础，通过体验来达到自我认识及他人认知的方法。 沟通能力分析训练法的适用范围非常广泛，包括服务业的待客教育，保险 业的保险业务人员推销训练，不动产公司的高级人员讲习，制药公司的管理人 员教育等等。 可以说，少 L是企业员工，不论职位高低，均可使用这种方法，并 取得显著的成效。 具体操作 准备阶段 1．将研习人员分成小组，每组以 10 至 15 名为佳。 2．选择指导人员。 3．确定训练时间、地点。 实施阶段 1．小组成员间认识、了解。 2．以两人为一小组进行活动，或以 3 至 5 人为一小组进行 PAC 区别交谈。 3．研习人员说明自我状态。 4．指导人员沟通分析。 5．对个别人的个人心理治疗和咨询。 实施要点 1．沟通能力训练法没有任何对特定对象的限制，凡是和团体合作，沟通 相关人员问的人际关系，领导层的干部训练，以及开发业务范围，拓 展业务内容的销售训练均适用该法。 2．参加学习人员总数无特别限制，但因为它属于小集团的心理治疗，人 数应控制在 10 至 15 名为佳。 TCA执行时间控制在一小时左右，其中还应包括指导人员的讲解时间和各 个小组的演练时间。 特别提醒 1．在帮助学员学习的同时，辅以理论和体验性方式， 以帮助研习人员掌 握自我了解的模型、沟通人际关系的基本模型。 2．每一小组人数不应超过五人，以利于领导者的随时监督观察，避免各 小组间的相互影响。 3．与 SC 卜现场感受性训练法相区别， TcA一沟通能力分析训练法的训练 内容较为宽松，故不需外聘专家，只需求指导员接受某种程度的训练， 即可担任指导工作。 4．指导员不应过度介入或干预，否则会将具有实质效应的分组演习，变 成一种虚伪的表演，妨碍个人自主性和自律性的确立。 5．在进 —— 步担任个人心理治疗或咨 询顾问时，指导员除原有训练内容外， 还应再进一步接受心理学的专业知识学习和技能训练。 繁琐事物简化法 背景说明 作为一个社会人，所担任的社会角色是多方面的。 比如说，他是厂长，但 同时在家庭生活中，他又是父亲、丈夫、儿子。 不。