项目管理-注重项目管理体系建设，提高项目绩效(编辑修改稿)

项目管理-注重项目管理体系建设，提高项目绩效(编辑修改稿)内容摘要：

项目管理机构的设置与责权会有一定的差异，组织在进行项目管理体系建设时应有所重视。 但项目管理的本质是一致的 (大量管理资料下载 ) 项目管理是组织行为 很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。 项目管理首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。 图 6 为不同组织中项目经理的权利情况（摘自 PMBOK20xx）。 可以看出，不同组 织中项目经理的地位千差万别，他所拥有的权利也有很大的差别，一般来讲，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层（有关组织类型方面的资料可参见相关项目管理书籍或管理书籍）。 组织结构 项目特点 职能型组织 矩阵型组织 项目型组织 弱 中等 强 项目经理授权 少或没有 有限 低到中 中到高 高或全部 人员时间分配到 项目中的百分比 实际没有 0~25% 15~60% 50~95% 85~100% 项目经理 部分时间 部分时间 全职 全职 全职 (大量管理资料下载 ) 角色 项目经理称 谓 项目协调人 /项目领导 项目协调人 /项目领导 项目经理 /项目官员 项目经理 /项目管理官员 项目经理 /项目管理官员 项目管理人员 部分时间 部分时间 部分时间 全职 全职 图 7 组织系统对项目的影响 3 建立项目管理的多级控制体系 项目管理是项目过程和管理过程相结合的产物，具体组织的项目管理要结合其所从事项目的过程特点及组织管理结构来进行。 项目过程实际上就是具体项目细分任务沿时间坐标轴上的分布。 例如，对于一个软件产品开发项目可以表述为以下的一个过程（见图 7）。 ： (大量管理资料下载 ) 图 8 软件产品开发项目过程模型 而在项目推进过程中，出于对项目范围、质量、时间进度与费用控制的考虑，需要对项目有所控制。 为便于项目的执行与控制，根据项目推进的时间顺序，项目管理将项目抽象为五个管理过程，即项目启动过程、计划过程、执行过程、控制过程与收尾过程，针对项目的五个过程，定义项目各过程应完成的主要工作。 项目管理就是 将这些管理技术运用于具体的项目过程中。 在任何组织中，项目经理、项目管理层、与项目客户处于各自利益考虑，都会对项目范围、进展、质量与费用进行监控。 而这些角色的责权利便构成了组织的项目管理控制体系。 建立多级项目管理控制体系 (大量管理资料下载 ) 项目管理的责权体系 项目管理的核心问题就是对项目范围、进度与费用的折衷控制，而项目多级控制管理体系的核心也就是项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配，图 9 和图 10 是项目控制体系的一个例子。 ： 图 9 的项目多级监控体系结构只是一个示意表示，不同组织中项目管理层（ PMO）可以表现为多种不同的形态，它可以是一个实际的物理机构，也可以是一个虚拟的机构，根据需要随时组成。 同时，项目管理层（ PMO）可以为多个不同的控制，细分控制职责。 图 8 中的项目客户可以是 “服务型组织 ”的外部客户，也可以是 “产品型组织 ”的内部客户（内部客户不一定处于项目控制的顶层）。 (大量管理资料下载 ) ： 图 10 中所示的项目管理体系各层的权责可以根据具体组织的需要确定，此处只是示意。 其次，在项目管理控制体系中，应明确各层控制角色在项目不同阶段的主要职责及控制方式，即通过怎样的途径参与项目的控制 注重项目过程控制 项目过程控制是项目控制的统称，基本包括以下内容： 项目阶段控制：是指项目启动、项目计划、项目实 施（包括项目执行与项目监控）及项目总结四大阶段的阶段审批。 只有通过项目的阶段审批，项目才能进入下一个阶段。 阶段审批的级别在不同组织中，可以表现在不同的决策层面上，在图 8 的多层控制体系中，可能表现为 2 种审批，组织内部审批在项目管理层 PMO，组织外部审批在客户端，是否需要组织外部审批，取决于客户在项目合同中的要求。 项目里程碑审批：是指根据组织项目管理流程要求，对设置在项 (大量管理资料下载 ) 目各阶段上的项目控制点的一种审批。 制定项目计划时，根据项目过程模型、项目规模及风险情况，将项目按时间顺序划分为几个能够标志项目进程的标 志，即为项目的里程碑。 项目里程碑审批根据项目性质与规模的差异可能有较大的差异，根据项目控制点的重要程度可以有多个审批层次。 常见的里程碑审批存在于项目实施阶段，实际上，项目计划阶段也可能会有低层次的审批。