雪恩零售公司客户服务手册(编辑修改稿)

雪恩零售公司客户服务手册(编辑修改稿)内容摘要：

和合乎逻辑的论据来支持一个虚假的意见要比说真话难得多。 因此，典型的反映是从假的异议移向真正关心的事，提出那些理由比较容易，从买主的立场出发，他更有意义，是合理的，合乎逻辑的，同时，也是对双方都是有利的。 四、处理反对意见的过程： 确定真实反对意见： 如果你处理了那些最终证明是虚假的非重要的反对意见，你不仅浪费了自己和客户的时间，同时也失去了销售的机会。 完成这一步，我们通常要用到沟通技巧： A、 一个反对意见提出来后，重复这个反对意见，并询问是否还有其他意见；如：您刚才已经说了我们的计划很好，但对它的费用感到担心，您对我们的计划还有其他的担心吗。 B、 重复这一程序，直到买主表示没有什么其他重析事情为止； C、 如果有多于一个的反对意见，请客户做出侵向性的选择； D、 需要知道关于这个重要反对意见的有关信息： 如 果客户说：“清凉洗面奶 120 毫升卖得不好。 ”这其实很笼统，同什么品牌、时期相比。 差多少。 理解（明确）反对意见： 这个步骤是为了解一个不够明确、不够具体的反对意见，并采用各种技巧对此问题进行明确，直到你既了解该反对意见，又了解在这个反对意见背后的真正理由。 这一步同样需要大量的沟通技巧，如： 客户：“这个计划我不能接受。 ” 销售代表：“您再详细地给我谈一谈原因好吗。 ”（一般引导） 一般性引导留给客户大量的“余地”，而且，当告诉你更多看法的时候，买主会提供具体情况，暴露可能的误解，或者提供能够澄清误解的实际 情况。 客户：“费用，我花不起钱去增加我们的经营费用。 ” 销售代表：“您认为因这个计划而增加费用是你关心的事吗。 ”（重复）复述买主的话反映出你的理解，这对买主是个机会去纠正你可能有错误印象，他也可以使买主作出更详尽的阐述。 复述有助于增加交谈的清晰度。 20 销售代表：提出反对意见后保持沉默，鼓励其提供更多的信息。 （停顿） 客户：“费用，或者提供能够澄清误解的实际情况。 ” 销售代表：“您是根据什么判断出你的销售费用会增加的呢。 ”（试探） 这个问题限制了买主应答的余地，但是他促使提供具体的情况，当你与买主之间有一定的 敞开程度时，试探性问题对于取得“具体细节”是非常有效的。 而细节有利于澄清事实。 所以当你可能的时候就应该使用试探性问题。 客户：“费用，我花不起钱去增加我们的经营费用。 ” 销售代表：“那么，您担心的是较高的经营费用将减少你的、总利润，是吗。 ”（解释） 解释有时可能是危险的，但他们常常导致讨论“细节”，而且可以帮助接触到事情的核心。 同样地，“解释”的使用范围也取决于你同客户敞开性程度，以及你感觉对被讨论的情况了解多深。 让我们来看一个例子，他与第一步相连，并完成了第二步： 客户：“据我看来，时机已经过了，我认为 现在经营这种产品是不合适的。 ” 销售代表：“哦，您对时间的选择有担心，您还有其他的担心吗。 ” 客户：“还有费用，经营这种产品太费钱。 ” 销售代表：“是这样，您还担心费用的问题，对这种新产品您还有其他的想法吗。 ” 客户：“没有了。 ” 销售代表：“老板，你提到了两件关心的事：时间选择和费用。 哪一件最重要呢。 ” 客户：“我必须说是费用，我们承担不起我们的经营费用。 ” 销售代表：“您能跟我谈一点更多的情况吗。 ” 客户：“上次我们经营类似的新产品遇到了麻烦。 ” 销售代表：“究竟是什么样的麻烦呢。 ” 客户：“大量的被 冻结了，库房里都是那种货。 ” 销售代表：“所以您担心这种新产品会导致同样的结果吗。 ” 客户：“„不完全如此，坦率的讲，我关心的是要以比较合适的资金投入此项销售，我希望经营的品种齐全，但不想占压我太大的资金。 ” 21 通过对话表明：客户真正关心的是如何保证有足够的商品去销售，而不至于库存量太大。 现在清楚必须处理什么异议才能使销售成交了。 而且掌握了技巧后，这并不需要太多的时间，在很短的时间里，销售代表就发现真正核心问题的所在了。 事实上，不首先处理好这个争端问题，这项销售大概就做不成。 对这项异议进行了解时，重要的是 不要以你的语调或手势立即表现出不同的观点，要记住你的目的是获得更多的情况，不是立即去使异议减少到最少。 如果买主发现你的应答是和他的说明相抵触的，他自然反应就是采取守势，因而加强这个反对意见。 因此，在真正的反对意见被处理之前，其过程要求首先真正的反对意见被准确地辨认出来，而且买主和你对此要有共同的认识。 证实反对意见（把反对意见转化为一个问题）： 这一步的目的是保证你和买主双方都一样地理解这个异议。 除了共同了解反对意见外，这个步骤还有另外一个主要的好处，他帮助买主的思想集中到真正的问题上。 对于证实 异议，有一条基本规则 ，这就是： 当证实一个反对意见时，这种证实必须将实际的、真正的关心的事用可以被处理的词表达出来。 考虑一下下列表达： A、 销售代表： A： 那么，我们需要考虑的是如果你这次购进的过多的话，我们如何将过多的货退回吗。 这位销售代表将自己赶上了“绝路”，因为我们不可能做出这种退货的安排，此销售代表用不能被处理的措辞来表述那件事，因而，成功的可能性不高，正确的说法： B：那么，你想问的是，你如何能经营这个品牌而又不使大量的资金被积压吗。 B、 销售代表： A：你 关心的是这次推销中如何得到每箱 5 元的额外折扣吗。 证实你对异议的理解的有效途径是从买主的观点来概括那个异议，而且。 用“那是对的吗” 22 来结束你的概括。 作概括说明的好说法有：  因此，你正试图决定的是„„  那么，您真正想知道的是„„  你似乎在问„„ 第三步的目的是确保客户真正关心的事情被准确地辨认出来，并且你与买主有同样的理解，客户的思想也被集中到这一事物上来了，下面我们该进行第四步。 他的目的是解决问题争端，使之达到买主满意的程度。 要满意的处理异议，一般要有三个条件，他们是：  对该业务要有足够的常识； 为了能向客户提供一个可行的答案，你必须在影响我们义务的各个方面都有广博的见识，应在下列领域获取知识： 品牌资料客户情况可比较的客户贸易事实  要灵活地将异议转化为：  要善于将客户的利益结合起来而使其关心的事转化为销售点。 实际上，每个异议对销售都是一个机会，而且，处理异议本身就是逆向销售，把客户利益结合进来从而将反对意见转变为成交点。  要简明 出色的销售代表对问题的陈述应是刚刚够，即不忽视，也不夸大。 处理反对意见同情况交流的关系 处理反对意见 情况交流循环 收集 /确定反对 意见 获取信息 提炼 /理解反对意见 获取信息 验证 /转化反对意见 证实信息 处理反对意见 传递信息 23 处理反对意见过程实例 第一步：收集 /确定真正的反对意见： 客户经理：“我这里有困难。 我们没有多余的地方了，这里的每寸柜台都挤满了。 ” 销售代表：“啊，是这样。 您在考虑货架空间问题。 您还有别的什么担心吗。 ” 客户经理：“ 哦，现在的时间不是很合适。 ” 销售代表：“货架和时间可能有问题，您还有其他的顾虑吗。 ” 客户经理：“差不多了，其实我挺喜欢这个计划，但时间不太凑巧了。 ” 销售代表：“我似乎觉得时间问题可能是影响我们这次合作的主要问题。 对吗。 ” 客户经理：“对„如果晚一点推出这个计划，可能会好办的多。 ” 销售代表：“我想了解更多一点情况，能和我谈一谈吗。 ” 客户经理：“我们的年度促销活动这周日就要开始了，计划是早就制订好了的，每层货架的每个位置都已经事先安排好了，很难再改变。 ” 销售代表：“我明白了，您这里的促销要持续多久。 ” 客户经理：“两周，我们的计划已经排满两周。 ” 销售代表：“那么您认为两周之后货架情况会怎样。 ” 客户经理：“还可以，到那时我们可能会重新规划我们的货架安排。 ” 第三步 ：验证 /转化反对意见： 销售代表：“我看，我们真正需要商量的是应不应该将我们的计划向后延迟，如果那样做是否比现在做效果要好。 ” 客户经理：“属于这种。 选择一个更好的时间，货架的矛盾会容易得到解决。 ” 第四步： 处理反对意见： 销售代表：“我看这样吧：三周以后我们在实施我们的计划，也就是说，您还有一周的额外时间来处理促销的遗留问题 —— 我知道 这对您来说是很重要的；此外，您还可以有时间来清点库存以便更重要的；此外，您还可以有时间来清点库存以便准确地下订单，这和您的库存量的见解是一致的。 我看这个计划比较适合我们双方。 ” 客户经理：“我看可以，就这么办吧。 ” 24 在这个例子中，增加反对意见的清晰度只要花几分钟，这个时间的确是值得花的，因为销售代表从中了解到真正的异议并使销售成功。 第五步：这些异议明显地反应出了客户实际上关心的事，它们不但是真正的，而且是具体的，你和客户都清楚地知道他们意味着什么。 这样，第二步的目的已达到，就没有必要用到它。 25 谈判技巧 —— 运用模式 选定策略 不断分析 修正策略 彻底执行 许多人视谈判技巧为一种神秘的艺术，是与生俱来的礼物，是不可能后天获得的。 我们不同意这种观点，谈判的确不仅是科学更是艺术，但是即使象音乐、绘画这样的艺术也有矩可循，人们可能通过学习和这些规律来提高自己的技巧。 对于谈判也是这样，某些人天生具备谈判才能，可是，我们大家都能够通过了了解和谈判的规律来掌握它。 一、谈判的定义： 理解谈判的第一步是定义某些基本概念。 谈判是在合作和分歧之间达成共识的方法。 方法意味着有一系列遵循一定顺序的步骤，后面要讨论的流程图将说明这种模式。 可以预料，忽略或者不正确每一步骤是不会获得理想的结果的，而学习和运用这一方法将助你取得令人满意结果。 合作源于双方都有达成协议的愿望。 没有这一愿望。 你无法谈判，而只会相互斥责、争斗、上诉或运用某种其他手段。 分歧是因为双方都希望自己得到的最多，就象桌上有一些钱或其他什么东西，双方都想多拿一些。 如果没有分歧，没有至少在某方面的利益冲突，就没有谈判的必要。 二、谈判的条件： 只有当以下三个条件都存在时，才适合谈判。 第一、必须有利益冲突。 没 有冲突就没有必要谈判，你可能是别人最好的朋友，但你至少在这个问题上和他存在一些冲突，你们所需求的价格高些，他们所要求的低些，你们想提前最后期限，他们却想再拖延，你希望张三做这个项目，可他们觉得李四更适合。 第二、解决办法必须不是显而易见的。 如果结论是显然的就失去了谈判的理由。 例如：你和你的老板都清楚某报告必须在星期五下午递交，你就必须试图在最后期限上谈判。 然而你可以谈判其他一些问题，诸如：下星期要请假，希望有秘书或其他什么帮助，或者是你的奖金。 第三、必须有妥协的可能性，能够做成双方都满意的交易。 你们谁都不 可能完完全全获得自己所想要的东西，但是对于最后的协议双方都能够接受。 如果妥 26 协是不可能的，例如，你最多可以付的钱比卖主给你的报价还差许多，就没必须劳神谈判了。 当然，在没有谈判之前，你可能无法断定是否可以妥协，但是，如果在一开始，双方的立场就相距甚远，显然，谈判是没有什么用处的。 三、纯粹的讨价还价和共同解决问题： 既然我们已经定义了谈判的概念，并且指出了应该在什么时候谈判，现在我们来讨论如何谈判。 有两种截然相反的谈判方式：“纯粹是讨价还价”和“共同解决问题”。 用分肉饼来打比方，“纯粹的讨价还价”是谁得到多少， 你多的了，我就少的了；“共同解决问题”是想让饼做的更大，这样，双方都能够得到更多。 显然，“共同解决问题”的方式要优越些，因为他注重让大家都得益。 然而，从另一方面看，只在谈判双方都采用解决问题的方式，它才能让双方都得益，如果谈判的一方抱着解决问题的态度，而另一方在讨价还价，那么前者往往成为后者的牺牲品，这一事实却往往被忽略。 某些人不喜欢冲突，所以他们试图避开它。 但是冲突是实际存在的，逃避冲突只会使你那些能够应付它的他的人更容易受到伤害。 所以，在选择谈判策略的时候，你不能考虑个人恶好，而应该从分析谈判的情况，确 立谈判的目标出发。 许多人对于冲突的反应很情绪化，他们不是过分地争斗，就是干脆逃避冲突，这两种方式都不是从对目标的分析来考虑，而是在受个人情感的支配。 你应该更理智些，事实上，你的一个重要任务就是平衡冲突和合作，在讨价还价和解决问题之间找到合适的锲入点（不同的谈判有不同的锲入点）有三个重要问题。 第一、利益冲突有多少。 冲突越多，讨价还价也越多； 第二、长期的相互关系是否重要。 长期关系越重要，越应注重解决问题方式； 第三、对采取何种谈判方式。 如果对方是讨价还价，而你却在解决问题，你很可能会吃亏，至少是在短期内如 此。 然而，你也可能由于太气愤或不信任对方，而拒绝做必要的让步或者甚至不再与其交往。 一般说来，最好双方都采用相近的方式，这样，任何一方都不会得到太多，也不。