华信烟台万华聚氨酯股份有限公司母子公司管控诊断报告(编辑修改稿)

华信烟台万华聚氨酯股份有限公司母子公司管控诊断报告(编辑修改稿)内容摘要：

29 管 控 现 状 存 在 问 题 ―万华不同子公司在文化理解上不一样，在具体做法就自然不大一样 …‖ ―在具体的员工面貌方面，新老员工上明显不同，老员工一个样，新员工一个样 …‖ ―我们有自己的刊物，以前叫《 热土新天 》 ，现在叫 《 凝聚 》 ，烟台万华有 《 今日万华 》 …‖ ―我们热电厂似乎是世外人，没有人约我们的人写稿 …‖ ―今天的中秋晚会也没邀请我们 …‖ 统一性出现问题：未将孙公司全部纳入文化影响范围内；内刊不统一；子孙公司不一样、新老员工不一样。 解 决 思 路 统一文化、全面覆盖：首先统一内刊； 完善文化宣传机制； 加强新员工入职企业文化培训。 文化问题 1：统一性 二、万华聚氨酯文化管控诊断 30 管 控 现 状 存 在 问 题 ―文化手册我们见到了，只是具体的行动比较少 …‖ ―具体文化宣传措施，目前还是比较少。 以前有个专人在做，现在有总经办带着做 …‖ ―我们的文化理念目前还没有落实到各部门的工作要求当中 …‖ 落地措施不足； 文化的行为部分与制度部分尚不完善； 文化与具体日常工作的结合待加强。 解 决 思 路 继续完善文化行为和制度体系。 文化问题 2：文化实施 31 管 控 现 状 存 在 问 题 ―文化中务实是好的，这在刚开始创业起步阶段是很重要的，现在企业做大了，实用依然重要。 不过有些过头了，会因实用而破坏一些制度 …‖ ―实用主义时常会带来短期利益为重。 忽视长期利益，这样对公司未来发展不利 …‖ 过于强调 实用主义 ：经常破坏制度，重视短期利益。 解 决 思 路 改变经营管理理念，变“效率优先”为“效率与制度”并重； 强调制度与规则的严肃性。 文化问题 3：文化理念 32 管 控 现 状 存 在 问 题 ―公司成功的原因很大因素是因为领导个人原因 …‖ ―过去的成功，外部环境也很重要。 现在内外部环境都发生了很大变化，还是以人治为主，就会有各种各样问题 …‖ ―公司发展很多是机遇式的，这样在管控上显得较为落后，很多还没建立 …‖ 历史成功症：人治为主，重业务，轻管理，管控整体意识不足。 解 决 思 路 强调组织智商的培养； 业务与管理并重； 有意识推动由“人治”到“法治”转变； 不断完善经营管理的制度体系。 文化问题 4：文化传统 33 管 控 现 状 存 在 问 题 ―我们的文化是以人为本的，不过在实际运作中，还是有些排外的。 要不那么多的引进人员怎么都走了。 …‖ ―比如原来实行的末尾淘汰制，结果淘汰的都是新人， ..‖ 文化开放性不足，不太接受外来人员； 文化封闭性导致高级人才的引进缺乏团队共识与系统规划，成活率低。 解 决 思 路 提升文化的自我更新能力，与企业发展需要相匹配； 消除骄傲情绪，避免故步自封，保持强劲的文化活力。 文化问题 5：文化包容性 34 管 控 现 状 存 在 问 题 ―很多文化理念是好的，不过在具体执行中，还是习惯占据了上风 …‖ ―文化提倡与实际操作不一致，在管理上经常以务实为主，这时短期利益就是主导了 …‖ ―好像是言行不完全一致，说的和做的有差距 …‖ 管理实践与文化价值观不统一 ：提倡的是理念与想法，做的时候还是按照个人习惯做。 解 决 思 路 树立企业管理“法治”观念：“有法必依、违法必究，严防知法犯法”； 根据新企业文化手册，修订企业相关经营管理制度。 文化问题 6：文化内化 35 管 控 现 状 存 在 问 题 ―名义上是归上面管理，实际上很多事还是私下做了，一般事后才知道 …‖ ―目前的控制还是以事后为主。 经常以快速解决问题为导向，本身是好的，可也往往打破了管控关系，以后也就形成了惯例了 …‖ 个别孙公司和子公司 财务管控关系不清晰 ，有部分独立倾向； 目前只是 事后控制 为主。 解 决 思 路 理顺子孙公司财务定位与财务管控关系； 完善财务管控机制。 财务问题 1：财务管控关系 三、万华聚氨酯财务管控诊断 36 管 控 现 状 存 在 问 题 ―全面预算管理现在刚开始做，有些地方还不是很到位 …‖ ―万华的一些管理还是比较好的，如预算管理，不过也没要求我们做。 我们的预算管理现在是自己主动在做 …‖ 全面预算管理待完善，制度不健全； 孙公司未纳入预算管理。 解 决 思 路 完善预算管理制度； 逐步将孙公司纳入预算管理体系。 财务问题 2：预算管理 37 管 控 现 状 存 在 问 题 ―财务资金上现在是统一管理，筹资、税务筹划都较好。 财务费用还是负的 …‖ ―资金在实际使用中，也没用明确的规定项目和数额。 有些不成文的做法，具体制度还没见到 …‖ ―财务外派人员是双重领导和考核。 具体的资金管理办法实施时，有些地方还是需要加强 …‖ 资金统一管理存在不足： 有资金统一管理，在筹资管理方面略为不足； 资金使用核决权限划分不清，操作中无成文规定，存在实际操作无制度文本； 容威、生态板业等孙公司未实施资金统一管理。 解 决 思 路 明晰财务权限划分； 加强资金统一管理； 财务问题 3：资金管理 38 管 控 现 状 存 在 问 题 ―财务外派人员是由总部自己培养后派出各（孙）公司，国内外派人员有考核，不过是双重的。 具体外派人员管理制度目前还在制定中 …‖ ―我们财务外派人员考核，采取双重考核。 具体的考核项目分配，我们就不清楚了 …‖ 财务外派人员管理办法不健全； 考核指标和考核关系不清晰。 解 决 思 路 完善外派财务人员管理机制； 明晰外派人员考核关系和指标； 建立财务外派人员职能派驻系统。 财务问题 4：财务外派人员 39 管 控 现 状 存 在 问 题 财务单据格式不统一； 合同没有分级审批制度； 财务制度无主动输出意识和机制。 解 决 思 路 逐步统一基本财务格式； 建立合同分级审批制度； 建立财务制度输出机制。 财务问题 5：财务制度 ―对于新并购的公司，由于前期运营调查较少，后续的财务制度输出暂时还没建立起来 …‖ ―所有的合同签订都需要财务审批的 …‖ ―有些公司的财务单据格式都不一样 …‖。 40 管 控 现 状 存 在 问 题 只有数据初步分析； 报表分析较简单； 缺乏业绩管理财务分析系统。 解 决 思 路 完善数据分析与挖掘工作； 加强报表分析； 构建业绩分析监控系统。 财务问题 6：财务分析 ―财务分析有一些，不过都是很简单的数据分析工作，深入数据挖掘与后续的跟踪改进都还是比较欠缺的 …‖ ―报表分析也是有的，只是格式简单，甚至不规范 …‖ ―数据偏差分析也有，只是做的工作还是比较浅 …‖。 41 管 控 现 状 存 在 问 题 ―（子公司）万华聚氨酯专职审计人员只有 3名，其他还在招聘中，人员是比较紧张的 …‖ ―招聘人员没来。 现在一般是在各（孙）公司抽调财务人员进行互查 …‖ ―也委托外部审计机构进行一些审计工作 …‖ 审计人力不足，导致孙公司之间财务人员互审，影响独立性和审计效果。 解 决 思 路 增加审计人员， 建立强力审计部门。 审计问题 1：人员配置 四、万华聚氨酯审计管控诊断 42 管 控 现 状 存 在 问 题 ―审计人员不足，自然每年的审计频次一般只好是一年一次 …‖ ―新并购公司的审计会抽调其他部门人员组成项目组来进行一次审计，时间一般一周左右， ..‖ ―大的项目采用专项审计制，一般在项目结束后进行 …‖ 审计力度、频次不足：一般一年一次，对于基础薄弱公司，特别是新并购公司，需要加强审计力度与频次，便于加快与万华聚氨酯的融合步伐。 解 决 思 路 建立强力审计部门，增加审计频次； 根据各孙公司情况，制定个性化审计方案。 审计问题 2：审计频度 43 管 控 现 状 存 在 问 题 ―审计报告会发给公司，要求其改进，一般在下一年度审计关注上一年的审计中出现的问题 …‖ ―我们的审计结果出来后，上面会要求我们改进出现的问题，后续的支持和辅导工作还是比较少 …‖ 审计结果跟踪要加强：审计结果后续改进措施与办法需要加强跟踪与落实，以切实起到审计效果。 解 决 思 路 建立与完善跟踪机制。 审计问题 3：结果跟踪 44 管 控 现 状 存 在 问 题 ―在职高管的尽职审计目前没有，只有在离职时会有一个审计 …‖ ―外派高管尽职审计工作还没进行，这方面的制度还没建立 …‖ ―我们被派出后，如何考核、干的怎么样，每年我们自己也不知道上面的具体反馈 …‖ 在职高管年度尽职审计缺乏，存在渎职风。