采购管理--采购手册(编辑修改稿)

采购管理--采购手册(编辑修改稿)内容摘要：

产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。 同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计 算的材料需用量。 因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。 兹将采购数量之决定过程，归纳为如图所示： 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 20 二．采购预算 为了使预算对实际的资金调度具有意义，采购预算应以现金基础编制，而非采用传统上的应计基础；也就是说，采购预算应以付款的金额来编订，而不以采购的金额来编订。 三．采购计划与预算之影响因素 影响采购计划与预算的准确性的要素，有下列各项： （ 一）年度行销计划 除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以行销计划为起点；而行销计划之拟订，又受到销售预测之影响。 销售预测的决定因素，包括外界的不可控制因素，如国内、外经济发展情况（ GNP、失业率、物价、利率等）、人口成长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；以及内部可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况、人力资源及公司声誉等。 （二）年度生产计划 一般而言，生产计划根源于行销计划，行销计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负担；反之，过度保守的行销 计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。 因此，生产计划常因行销人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算必须经常调整修正，物料供需长久处于失衡状况。 销售预测 销售计划 生产计划 月份材料 需求计划 材料 ABC 分析 （存量管制卡） 采购政策与库存 政策（存量水准） 90 原物料采购 计划预算 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 21 （三）用料清表 特别在高科技行业，产品工程变更层出不穷，致使用料清表难做即时之反映与修订。 以至根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过于不及，物料规格过时或不易购得。 因此，采购计划之准确性，有赖维持最新、最正确的用料清表。 （四）存量管制卡 由于应购数量必须扣除库存数量，因此， 存量管制卡之记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。 这包括料账不一致，以及物料存量是否全为良品。 若账上数量与仓库架台上的数量不符；或存量中并非全数皆为规格正确之物料；这将使仓库的数量低于实际上的可取用数量，故采购计划中的应购数量将会偏低。 （五）物料标准成本之设定 在编订采购预算时，对将来拟购物料之价格预测不易，故多以标准成本替代之。 若此标准成本之设定，缺乏过去的采购资料为依据，亦无工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产之总成本，则其正确性不无疑问。 因此，标准成本与实际购入价格的差 额，即是采购预算准确性的评估指标。 （六）生产效率 生产效率的高低，将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。 产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不够生产所需。 过低的产出率，亦会导致经常进行修改作业，而使得零组件之损耗超出正常需用量。 所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率算计进去，才不会发生原物料的短缺现象。 （七）价格预期 在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算之因素。 不过，因为个人主观之判定 与事实的演变常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。 由于影响采购计划与预算的因素颇多，故采购计划与预算拟订之后，必须与产销部门保持经常的联系，并针对现实的状况做必要的调整与修订，才能达成维持正常产销活动的目标，并协助财务部门妥善规划资金的来源。 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 22 第十四章 采购方式 一．合约采购 原辅材料之采购，供应部应事先选定厂家，议定供应价格及交易条件，办理合约采购 ,以确保料源，简称采购作业。 二．一般采购 供应部依“请购单”逐案办理询价、议价作业。 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 23 第十五章 询价 报价 成本分析 一．询价 欲有效地执行采购作业流程中之询价工作，则其首要之途乃在寻求合格的供应商。 因为合格的供应商，才能提供适当的品质、充分的数量、准时交货、合理的价格以及热忱的服务，所以如何选择适合的供应商，是采购工作最重要的任务之一。 (一 ) 供应商之评选 如何选定最适当的供应商，是许多企业与机构的采购部门最重要的职责之一。 一般而言，供应商的家数愈多，选择最适当供应商的机会就愈大。 因此，如何扩大寻找供应商的来源，便是采购人员相当重要的课题。 寻找供应商，可由下 列各种途径来进行： 1. 利用现有的资料 在管理比较上轨道的公司，多会建立合格厂商的档案或名册，因此采购人员不必舍近求远，应该就现有的厂商去甄选，分析和了解他们是否符合要求 —— 适当的品质、准时交货、合理的价格及必需的服务等。 2．透过同业介绍 所谓“同行是冤家”是指业务人员之间，因为彼此间竞争顾客，尔虞我诈；反之，同行的采购人员之间倒是“亲家”，因为彼此可以联合采购或互通有无。 采购人员若能广结善缘，同业必乐与提供供应商的参考名单，因为“于己无害，于人有利”，何乐不为。 3．阅读专业刊物 采购人员可从各种专业 性的杂志或刊物，获悉许多产品的供应商，也可以从“采购指南”、“工商名录”、“黄页” —— 电话分类广告等，获得供应商的基本资料。 4．协会 采购人员可以洽询拟购产品的同业协会，提供会员厂商名录，此外也可洽询采购专业顾问公司，特别是来源稀少或取得不易之物品，例如精密的零件或管制性的仪器。 5．参加产品展示会 采购人员应参加有关行业的产品展示会，亲自收集适合的供应商资料，甚至当面洽谈。 最后，值得一提的是，供应商的寻找不应局限于本地，也应该利用外地的供应来源。 二．供应商之评选程序 （一）成立评选小组 供应商之 评选，第一步应该是成立调查小组，对合格厂商的各项资格或条件进行分析及审议。 小组的成员可包括采购部门、工程部门、生产部门、品质保证部门、财务部门等。 （二）决定评审的项目 由于供应商之间的条件，可能互有轩轾，因此，必须有客观的评分项目，作为选拔合格厂商之依据。 评审项目通常包括： 1．一般经营情况 （ 1）公司成立的历史。 （ 2）负责人的资历。 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 24 （ 3）登记资本额。 （ 4）员工人数。 （ 5）主要客户。 （ 6）财务状况。 （ 7）营业证照。 2．供应能力 （ 1）生产设备是否新颖。 （ 2）生产能力是否已充分利用。 （ 3）厂房空间是否足够。 （ 4）工厂地点是否邻近买方。 3．技术能力 （ 1）技术是自行开发或依赖外界。 （ 2）有无与国际知名机构技术合作。 （ 3）现有产品或试制样品之技术评估。 （ 4）技术人员人数及教育程度。 4．管理制度之绩效 （ 1）生产作业是否顺畅合理，产出效率如何。 （ 2）物料管制流程是否以电脑化，生产计划是否经常改变。 （ 3）采购制度是否能确实掌握材料来源及进度。 （ 4）会计制度是否对成本计算提供良好的基础。 5．品质能力 （ 1）品质管制制度之推行是否落实，是否可靠。 （ 2）有无品质管制手册。 （ 3）是 否订有品质保证的作业方案。 （ 4）有无政府机构的评鉴等级。 （三）设定评审项目之权数 即针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同的权数。 不过，无论评审项目多少，各项目权数的总和必定是 1（ 100%）。 然而每个评审项目的权数，在评选小组各组员之间，仍必须按其专业程度加以分配。 譬如以技术能力而言，生产人员所占的该项权数的分配比率，应该比其他组员为高。 评选小组决定了供应商的评审项目及权数后，可将供应商调查问卷送交相关厂商填写。 然后进行访谈或实地调查，并定期召集评选会议，按照供应商资格评分表（如下表示）进 行评定的工作。 供应商资格评分表 公司名称： 电 话： 地 址： 评审状况 （ ）初审（ ）追查（ ）改进（ ）核准（ ）不合格 审查 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 25 ① 评分表 注： 1 每一评核项目均予适当配分 2 除非另有规定 ,否则总分在 60 分以下视为不合格供应商 ② 一般评语 采购部门评审： 工程部门评审： 品管部门评审： （四）合格厂商之分类分级 合格厂商分类系按各厂之专业予以归类，分级系将各类的合格厂商按其能力划分等级。 分类的目的，避免厂商包办各种采购条件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止厂商大小通吃，是配合采购的需求，选择适当的 厂商。 通常，采购人员最不欢迎“什么都能交（物品）”的厂商。 因为他们通常并非专业厂商，只是到处承揽业务的“掮客”，对货品的性质并不十分熟谙，且多在拿到订单后，才寻找来源。 一旦交货有问题或品质出错，经常缺乏能力解决，且极力规避责任。 换言之，在高度分工专业化的时代，每一个供应商应有其“定位” —— 最专精的产品或服务，因此，供应商的分类及分级，可以避免“鱼目混珠”，达到寻求最适当来源之目的。 合格厂商之分类分级表 (略 ) 评核项目 配分 审 查 小 组 分数 工程 品管 采购 1 一般经营状况 15 2 制造能力 20 3 技术能力 20 4 管理制度绩效 15 5 品管能力（成 品） 20 6 品管能力（原料） 10 100 总 分 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 26 三．询价的方式 询价通常可分为下列两种方式： 1．口头询价 由采 购人员以电话或当面向供应商说明采购案件的品名、规格、单位、数量、交货期限、交货地点、付款及报价期限等资料。 口头询价的方式相当便捷，可以免除以书面方式询价所需耗费的邮寄时间；不过，询价的物品应以双方经常交易，且规格简单、标准化者为宜。 2．书面询价 鉴于口头询价可能发生语言沟通上的错误，且口说无凭，若将来发生报价或交货规格上的差异，不但浪费时间，也容易引起交易纠纷。 因此，对于规格复杂且不属于标准化的产品，应采用书面询价为宜。 但为了节省双方通信时间，目前许多公司皆使用传真机或电脑将询价单送发给供应商，不但详实 而且快速。 询价单的参考格式如下： 采 购 手 册 此资料来自 企业管理 资源网 (), 大量管理资料下载 27 四．报价 （一）报价的基础 一般而言，供应商的报价可根据三种基础来推行： 询价单 /报价单 NO： —— 0310 品种 规格 结算规格 等级 数量 单价 金额 mm mm m2 元 /m2 元 980103 9209215 A 1900103 18209215 A 98010317 9209215 A 190010317 18209215 A 说明： 一、报价须知 交货期限：订购后 天内交清。 交货地点：工厂仓库。 结算价格：含税价 付款方法：交货验收合格后付款。 订购方法：签订一年期合同，每月 20日下达下月订单。 二、报价期限 报价单请于 年 月 日以前惠 予报价以便洽购。