邻导之道(doc20)知人善任领导之源-领导艺术(编辑修改稿)

邻导之道(doc20)知人善任领导之源-领导艺术(编辑修改稿)内容摘要：

资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 6 页 共 13 页 距，顶多是五十五分到六十五分间的十分差距而已。 但是，五十五分的人只要有热忱便可达到七十分、八十分；反之，六十五分的人如果缺乏热忱，也会掉到六十分以 下 ── 这就是松下先生的基本想法。 (P37) 老实说，扮演经营者的脚色，连我自己都感到有心虚之处。 之所以能够支撑到今天，靠的就是所有员工的热情与努力。 所以，我当然该对部属有所回报才行。 而个人深信激发部属潜能应是对他们的最佳回报。 (P50) 寻智专业顾问有限公司整理《 导之道 (5)── 勤育才 「自省式的培养」、「启发式的指导」是松下先生培养人才的方式。 但是，想以自省的方式来培养人才，没有相当的热忱是绝对办不到的。 耐心等待部属自省时，需要无限的毅力。 而「我要栽培这小子」的热忱，正是这份毅力的来源。 (P38) 每当有人问道松下电器成功的理由时，松下先生总是表示，「我身边有很多人才」。 其实，以我看来，松下先生身边不是有很多人才，而是他培养了很多人才。 (P41) 如果有人告诉我：「 A 君没有办事能力，请帮我找一位有能力的部属」时，这样的主管我绝不宽待。 这表示错在主 管，因为他没有发掘部属的能力，所以这等于是承认「我没有栽培部属的能力。 」我通常会立刻检讨如何处分这位主管。 看起来有些严苛，可是如果不这么作，哪能培养出人才呢。 部属能力不足，其实都只是主管在逃避责任，追根究柢都是一种自私的行为。 (P79) 什么才是经理或经营者最引以为傲的事呢。 我认为应该是指培育出较自己更优秀的人才。 (P82) 寻智专业顾问有限公司整理《 (6)── 激潜能 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 7 页 共 13 页 人的幸福究竟是什么，有人认为有钱才幸福，有人则认为有了社会地位、名誉才幸福。 但是，我认为这都只是表象而已。 生而为人的最大幸福，应是到死都可以尽情发挥自己的能力，唯有如此，才能感受到为人的存在感、充实感及生存意义。 (P43) 松下幸之助在工作上对我提出的指示、要求，经常都超乎我的能力，但是，老板已经下了指示，只有硬着头皮去进行。 怀着战战兢兢的心情做下去，没想到原先认为办不到的事，在努力之 后竟然都顺利完成。 「看样子我还真是有点能力。 」 ── 每次都能发现新的自己，结果形成良性循环。 (P46) 松下先生对自己的立场、自己的面子都无所谓，最重要的是提升部属的干劲，让他们能每天精神抖擞地做好自己的工作，带动公司的发展。 (P55) 寻智专业顾问有限公司整理《 道 (7)── 倾心听 不把部属的意见当一回事，或随意打断部属谈话的主管，绝对得不到民心。 能事事和部属商量、征询其意见的主管，才能赢得尊敬和信赖，而且还是能不着痕迹地得到各种信息。 (P52) 松下幸之助是个喜欢听人说话、征询别人意见的经营者。 他总是喜欢问人家「你有什么看法。 」「你觉得该怎么做才好。 」他也因此而得到庞大的信息。 (P51) 他常说「要以素直的心听取别人的意见」。 「素直」指的可不是如同幼儿的无知，而是在了解一切之后，先让脑袋处于一片虚空的状态，也就是得到任何信息时，先放进肚子里而非脑袋 中。 而经常让脑袋处于虚空状态，如此，有更好的信息情报才会直接进入脑袋。 所以情报只要先在肚里消化、整理就行。 就是因为脑袋塞进过多的信息，才会因执着而说出「这些我听过了」、「那个主意行不通」之类的言词。 (P60) 自以为是的人最容易掉入陷阱，这种人经常都认为，靠自己一个人的力量就足以支撑大局。 如果光靠一个人就行的话，那部属是用来作什么呢。 这样的主管不仅会使部属失去干劲，甚至也失去工作上的责任感。 (P83) 松下幸之助身为最高主管，他可以忍，忍耐不去指责、要求，忍耐 中国最大的管 理 资料下载中心 (收集 \整理 . 大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 13 页 着不以自己的「知」去教训部属的「无知 」，而是耐着性子去问、去听、去感动对方、等着部属的醒悟，而后产生共鸣、感动再实践。 (序 12) 寻智专业顾问有限公司整理《 (8)── 理与情 松下先生用人绝不因人情、关说，也不会因自己喜欢就感情用事，他总是冷静地观察对方的热诚、能力及理念，才决定是否交付任务。 (P70) 我接管 PHP 研究所时，松下先生最先告诫我的就是「记住，经营中，最重要的就是冷静判断。 」隔了一会儿又接着说：「别忘了，事后还得有人情关注。 」客观评估部属的冷静、真诚关怀部属的温馨，缺乏这两项条件的人没有资格当主管。 (P71) 寻智专业顾问有限公司整理《 道 (9)── 善斥责 斥责时如果流于情绪，很可能连部属的人格都全盘否定，如明明是对工作上的缺失予以斥责，最后却变成「你这个人什么都不行」之类的情绪话。 这只会让部属无地自容，觉得整个人都遭到否定。 到了这种地步，主管、部属间的信赖必是荡然无存，裂痕也越来越深，留下难以解决的后遗症。 为了防止这种结果发生，骂了之后必须予以抚慰，事后如果不懂得加以安抚，部属不但不能成长，甚至还会怨恨自己的主管。 (P93) 松下幸之助对于安抚非常有心得，他生起气来真的是吓人，当他瞪着人发起脾气时，任何人都会吓得当场僵住，但是， 骂到最后，他都会及时伸出援手。