软件公司研发本部行政管理体系建设的若干建议(编辑修改稿)

软件公司研发本部行政管理体系建设的若干建议(编辑修改稿)内容摘要：

同时，为了保证以目标为中心开展管理活动，也要围绕目标来建立一个企业的规章制度和行为准则。 这些制度包括，目标决策制度、目标审计制度、目标责任制度、目标保障制度、目标检查制度、目标考评制度和目标奖惩制度。 可是对于一个高科技企业来说，还必须营造一种能充分发挥员工主动、创新和协同精神的企业文化和工作环境。 那么，我们各部 门对部门目标是如何考虑的呢。 财务产品部部门目标 产品战略 1）产品发展方向 . 面向行业的中小财务及企业管理软件产品 . 保持产品在大型数据库市场上的优势 . 管理软件产品的发展是无止境的，将以螺旋模式、较高的加速度向前滚动发展 . 以卓越的产品引导客户，以客户需求、信息技术、管理思想丰富产品 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 23 页 2）产品市场特性 . 适应大型数据库产品特有的销售模式 . 适合于渠道分销的产品 . 台式数据库产品采用 迂回战术 ， 以大型数据库产品的销售带动台式数据库 产品的销售 3）产品技术特性 . 基于业务流程的、采用面向对象方法的分析与设计 . 支持目前流行的有发展潜力的多种数据库 . 支持分布式对象技术，向 Inter/Intra 领域渗透 . 界面逻辑与事物逻辑合理分离 . 具有较强的信息技术迁移能力 4）服务特性 . 适合于以建立区域支持中心为计划的服务体系 . 适应大型数据库产品的技术支持模式 宣传战略 部门建设 1）部门发展战略 共同将财务产品部构建成为一个所有人都能发挥其创造性工作能力的积极向上的环境。 采取十二字方针来建设和发展财务产品部。 这十二字方针是“发展两头，厚积中间，相对稳定”。 所谓“发展两头”，一头是指产品的策划与设计，另一头是指产品的说明与包装。 “发展两头”，就是要把这两头都抓起来，要坚持下去，要发展好。 所谓“厚积中间”是指要建立起雄厚的财务、管理与信息技术队伍。 这三者是连续的统一的：策划出产品，不要存在实现上 的障碍；产品开发出来了，不要因为说明或包装不好，宣传不好而卖不出去。 财务产品部成立的主要目的是加强对大众市场的支持力度，协调好产品与项目的关系。 由财务产品部协调公司现有的财务及企业管理软件产品之间的关系，统一基本帐务部分与进销存、各行业成本、较小行业外围模块、证券系统、商业 MIS、酒店 MIS的之间的接口。 形成统一的国强财务及企业管理软件产品体系，便于向其他行业渗透扩展。 并逐步形成面向行业的产品设计、开发及推向市场的 综合能力。 2） 部门主要工作指导思想 座 右 铭： 产品体现人品，人品决定产品。 工作宗 旨： 所有的工作都是实实在在的。 工作方法： 运用面向对象的方法来提出问题、分析问题、解决问题。 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 23 页 工作方式： PWP 方式。 （ Plans Better, Works Better, Plays Better.） 3） 部门组织结构 4） 部门流程建设 5） 部门岗位职能建设 6） 管理制度建设 （ 1）开发环境管理建设 （ 2）评价考核体系建设 人员要求： 一专多能的复合型人才。 人员考核 : 技术能力，合作能力，分析能力。 金融事业部部门目标 ： 组织目标：在 组织上建成能力强、反应敏捷的可为券商提供好产品的 30~50人的事业部。 市场目标；用户将来从证券、信托扩展到银行、保险领域。 产品目标：在现有产品基础上，重新设计开发基于国强财务 V6。 *版新版金融模块。 MRP 部门目标 面向机电类工业企业如 MRPII 中的在原由软件基础上，吸收 SYMIX 一些特性；进销存，计划、车间和成本核算。 酒店事业部部门目标 市场：市场前景还是好的。 99 年计划 100 万， 20xx 年计划作到 200 万。 PACS 事业部部门目标 产品：想法要 做大一点，现在只是影象，要扩展成放射管理信息系统，投入 4~6人，计划在明年上半年推出，再扩大些，计划与金卫联合开发医院电子病历管理系统。 显见，从各部门对目标管理认识不一的。 其中财务产品部早已把部门目标给予文档化了，而且涉及产品、组织制度、评价考核诸多方面；金融事业部也勾画出了对组织、市场、产品目标的思考；对其它所列举的部门大都只是一种想法。 另外，由于各个部门不是基于公司整个经营管理目标提出的，所以， 相互之间没有合力点。 尽管，财务产品部考虑得比较全，而且提出一些很好目标项，但仅从一个部门出发， 也难以把目标具体化和量化。 3． 拟推荐的一种行政管理的参考模式 对于一个企业来说，行政管理是企业管理的基础和保障，从广义来讲，行政管理是指一个企业的内部管理，当然管理的核心归根到底是对人的管理，所以，研发本部 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 23 页 的行政管理也应首先面向人员的管理，其根本目的是为研发部门营造能激发员工的能力，并构筑能发挥研发部门最大绩效的环境，最终使通软获得长期的、持续的企业成效。 通软与其它许多高新科技公司一样，经过 5 年拼搏，正在从 创业阶段 ，进入 集合阶段。 在创业创段，企业领导人主要精力是放在抓软件产品、项目和寻找用户、市场 ，公司主要经营目标是 “求生存”。 当时，公司的创业者实际上一直奉行技术导向，把全部精力放在项目、产品上，很少顾及管理。 公司没有正式的、稳定的组织结构，分工粗，员工之间交流多采用非正式 对面的 方式，交流极为频繁。 对企业内部活动的控制，几乎全落在创业者极少几个人身上，员工的酬报也没有固定程式。 自 1995 年以来，企业规模每年以 30— 50 人速度迅速扩张，这种企业的规模扩张，至今已发展到近 400 来人，这就要求处于公司领导层的创业者将主要精力迅速转向管理，否则势必会出现企业的领导危机，制约企业的发展。 因为，如果管理不力， 规模大后，事事均都要靠创业者直接监督，必然会导至失控，进而引发领导危机。 所以，公司在 1999 年度工作计划中将管理列为重中之重是适时的。 使通软尽快地进入通软生命周期的第二阶段 —— 集合阶段。 3． 1 行政管理组织的参考模式 由于通软正处于生命周期的第二阶段 — 集合阶段。 但是，经过近大半年的努力，进展甚少，对于近 120 来人的研发本部，如何重组的确有许多难处。 所以，一下也难以提出立即可行的一揽子方案，一方面又要保留现有的建制，又要便于对各个部门考评，同时，也不要使现在的付出由于部门重组而付之东流。 为此，在这里首先一种 行政管理的参考模式，只有大家对这种模式认同了，再参照第四章拟推荐的一种可行的实施步骤来制定具体的实施方案为好。 一种行政管理组织的参考模式见图 31 G 行政组 T1 T2 Gm T3 Tn 中国最大的管理资源中心 第 13 页 共 23 页 G2 项目组 1 项目组 2 项目组 l G1 I 项目组 I1 I2 Il T 技术组 G— — 行政组织 ，主要实现对本组织的成员管理，行政组织目标是激发成员的劳动 积极性、创新精神，和团队精神协同推进企业的短、中、长期的总目标的实现。 行政组织一般按部门建制； I—— 项目组织 ，主要是面向项目或工程形成的组织，它一般随项目完成而告终。 项目组织目标是按合同或公司任务书 ,按期、按质实现它们所规定的用户或公司的项目需求。 T—— 技术组织 ，主要是面向技术或业务或过程形成的组织，这种组织主要按技术或业务或过程分工原则组成的，它也是组织技术学习、交流的基础。 技术组织的目标就是确保相应的技术或业务或过程活动目标的实现。 技术组织是一类跨部门组织。 3． 1． 1 组织应遵循的原则： 目 标统一性原则 分工原则 控制幅度原则 统一命令原则 责任和权限原则 集权与分权原则 精干高效原则 稳定性与适应性结合原则 均衡性原则 其中，管理宽度是指一个主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数，一般地说，管理宽度为 6— 7 人为好。 中国最大的管理资源中心 第 14 页 共 23 页 3． 1． 2 角色 在这里，一个角色是指一项已定义的职责。 要推行 岗位责任制，就要确定每个员工工作岗位并规定其权限和责任。 有了明确的岗位 职 责，才能为评价员工工作业绩提供依据。 表 31 中给出了 研发本部的基本 角色。 表 31 研发本部的基本 角色表 行政组织 项目组织 技术组织 角色 类型 角色 名称 角色 类型。