质量管理：推荐-qc之路(编辑修改稿)

质量管理：推荐-qc之路(编辑修改稿)内容摘要：

令人吃惊的信息。 与错误作斗争 以上谈的是平均数。 平均数是统计学上的概念。 也是质量控制要介绍的新技术。 质量控制就是要用统计数来帮助我们鉴别造成次品的原因，并应用到生产工序中去。 在与错误的斗争中，前辈的技术理论和经验自 然是有帮助的。 但在生产中，现场出现的条件和因素既不是理论上的，也不是以往的实践都注明了的。 如果一个产品是完全按照希望或与第一次试做的样板一样，那是非常幸运的。 但这种情况的出现微乎其微。 在设计阶段，按照目标生产所期望的产品要做彻底的技术分析。 尽管如此，可靠性很少能稳定下去。 你要制作样版，需要测试时间而获得所需要的数据。 但与研究不同的是，大批量生产的时候，材料往往不是完全齐套、机器不是所有时间运转正常、工人的状态不可避免地出现波动，任何与所期望的标准有偏差的组合都会造成次品的产生。 为了把最可能的条件介绍到 有错误干扰的生产点，你应该学会与错误斗争的适当知识。 基本的工具就是统计学理论。 在找出次品的层次化技术中，我在上面提到了比较平均数的重要性。 当然，平均数也是一种统计。 在找出产生次品的原因时，它当然是重要的，也常常是有效的，并可从技术的观点来跟踪问题。 但是若没有统计的帮助，有很多造成次品的原因难以找到。 下面的故事是一个极好的例子。 电视调谐器的故事 电视中最容易损坏的元件之一是调谐器。 在按键式调谐器出现后，这类问题出现的少了。 但几年前，所有的调谐器都是旋钮式的，是靠标有频道的咔嗒键来旋转调台的。 具有这种 装置的电视机大约正常运行四、五年后，有一天你打开电视，你可能看到没有任何图象。 很迷惑地，你会开始旋转调谐器，当你旋转时，屏幕上会暂时出现清晰的图象，但当你转到某频道时，图象又不见了。 如果你把调谐器保持在两个频道之间，并轻轻地放开你的手，图象可能会在屏幕上持续一段时间，但一会儿，它又会消失。 许多人都有这种恼火的经历。 旋转式调谐器是标准化的并且是大批量生产的，而且不同的电视机使用的是同样的调谐器。 有一位工程师开始研究电视调谐器的问题，并得到了惊人的发现。 他发现即使是使用同一个调谐器，一个型号的电视和另一个 型号的电视的频道问题有明显的不同；开关在边上和开关在屏幕下的电视、大电视和小电视，在调谐频道故障上都是不同的，即使它们都使用同样的调谐器。 他用许多方法整理、层次化数据，并尽可能多的比较凡是他能考虑到的情况，包括调谐器故障与电视机箱内的温度关系和调谐器故障与调谐器尺寸的关系。 最后他找到了问题的根源。 他发现，调谐器故障的频道与调谐器和喇叭之间的距离有明显的关系。 这类问题频繁地出现在喇叭与调谐器距离很近的电视机上。 而那些考虑了喇叭与调谐器之间距离的电视机则很少出现这类问题。 剩下的就简单了。 所有要做的就是在设 计阶段就考虑把调谐器与喇叭的距离固定在一定距离上。 这以后，调谐器故障率下降到以前的 1/3 甚至 1/4。 技术上还不清楚为什么调谐器靠近喇叭是造成调谐器问题的原因。 虽然有种种推测，但决定性的答案还未发现。 当然，即使技术上还不能解释，但如果能够避免问题就没有理由不把这两者之间的距离考虑进去。 象这样的发现，在实验室即使测试了上百台电视机也不会得到。 在跟踪用户损坏的电视机故障时，你也会遇到大量不同的情况：有一些电视机是经常看的；有些则很少看。 它们在房中摆放的位置也可能是很重要的，一些放在厨房里，被油烟和灰尘 覆盖；有些则放在卧室里并且一天只开一会儿。 即使是一台一台地检查，你也不能描绘一个总的原则。 解决问题的计谋就是尽可能多的收集可能造成产生问题的原因的数据，再求得平均数。 它们可能给出清楚的答案。 这些数据充满了差异，但是如果能很好地组织并挑出合适的平均数，小的差异便一个个去除，最后找出真正重要的不同。 这就是我们所称的大数法则。 在生产中有无数的科学理论，基于这些理论的技术分析使我们获益不浅。 作为一个结果，有一种趋势就是依赖这些方法解决所有生产中的问题。 但是，经验告诉我们，我们面前的许多问题证明依赖技术还 是不够的。 生产就是要一天天继续下去。 一个工厂不能够停下机器来等待问题由理论或技术来解决。 次品必须尽可能快地降下来。 在这里，统计分析就变得绝对有效了。 用统计分析法即使只有很少的技术知识也能够解决问题。 靠着一双敏锐的眼睛和耐心，细致的记录次品的出现情况，你能收集到足够的数据，然后，层化、平均，并比较数据，这样常常能够找到你要解决问题的线索。 许多国外的参观者观察日本的 QC 小组后惊奇地发现，普通的工人能够解决甚至是工程师也难以解决的高深的技术问题，而且常常是非常成功的。 其他国家的参观者常常会问，如果有这样的 QC 小组 ，那么工程师是否不久将会失业。 当然，在这种情况下是没有危险的，工人们所提供的见解常常是技术员没有看到的。 另外，关于应用技术分析法来帮助剔除次品，日本工厂已开始应用统计分析的新方法。 在与次品的战斗中，它将提供一个强有力的几乎是无敌的武器。 当然，如果使用不当，任何新式武器一分钱也不值。 为了让所有的工人都熟练地掌握统计分析，就需要有足够的全公司范围内的组织结构来保证。 下一章，我将讨论值得 QC夸耀的组织机购。 第三章 精神与运动 全面质量管理 (TQC) 在大多数公司里，对次品 率上升的通常反应是增加更多严格的检查。 他们会安排更多的检验人员，仔细地检验完成品，只让那些符合标准的产品通过，剩下的就报废了。 他们认为，采取这种方法就可以保证有缺陷的产品不会发送到市场上去。 每个人都认识到筛选的重要性，并且大多数人相信质量保证就是这样开始的。 但是，即使采取了非常仔细的检查，有些质量问题也很难保证。 一个明显的例子就是产品的平均寿命问题。 假如你测试某一个特定的产品以认定它能使用多长时间，结果发现它可以工作十年，你便可以确定这个特写的产品可以使用十年，但这并不保证所有产品的都可以使用十年。 在很多方面我们都要强调质量。 即使是一个仅仅花费几分钱的十字螺丝，也要检查其尺寸、材料的质量、张力强度、合适的电镀、外观等等。 一颗一颗地去检查每一颗螺丝将会耗费大量时间，这样螺丝的单位成本便变得太离谱了。 因此，象这样的一些情况，就值得制造者和使用者共同来分担了，比如使用者 在加工中要检查，制造者保证更换使用者发现的次品。 在大批量生产中，我们没有办法来独立地并 100%检查每天采购的东西。 实际上，日本的一些销售部和大商店在发货之前是很少检查几个项目的，并且消费者在购买时也很少碰到问题甚至很少关心质量，为什么。 足以使消费者对质量漠不关心的原因就是“保证产品质量比检查更有意义”已经成为公众的实践。 例如，产品的寿命是按下面方式测试的：从用同样方式制造的大量同样的产品中抽出一个或二个样本，然后测试它们能用多长时间。 如果说结果是十年，那么你能保证其余的产品具有同样的使用时间。 但这仅仅是因为这些产品是同样的设计并且是用与样本绝对相同的方式生产的，以上测试仅仅对用同样方法生产的同一组产品有意义。 必要时，要分析生产条件，并与测试产品寿命得到的数据进行比较，以说明产品的寿命。 总的来说，下面五点是质量保证的最主要因素： 工程原理：在此基础上设计出来的产品，其原理是质量的公正的说明。 设计：不管一个产品的工程原理多么高深，如果设计很差，那么质量肯定很差。 生产条件：一个产品是怎样生产出来的也同样重要。 如果生产工序管理很差，则不管设计者的图纸多么美好，也不可能有 好的产品生产出来。 检验数据：这是从产品检验中得到的数据参考。 但是请牢记并不是所有独立的项目都检查到了。 实际使用：在产品的实际使用过程中收集数据也同样是很重要的。 只有当以上五个方面的情况都被考虑到了之后，才能评估一个产品的质量。 有许多不同方法来测试、评价日用品的质量，这些测试能精确地测试产品质量的某些方面。 但是不可避免地会漏掉其他更多的方面。 通过这些测试得到的数据可以得到这个产品的确切描述。 但是正如当光源的位置改变后，物体的影子也跟着改变一样，如果从另一个角度去看物体，则其形状也会不 同。 如果没有足够的工程分析以测试其真正反映的情况，产品的质量会严重地被误判。 在日本，符合 1949 年工业标准法的产品可被允许标上 JIS(日本工业标准 )记号。 一个公司的产品是否可标上 JIS 记号要经过严格的筛选、考评，并要对工厂的管理进行彻底的评估。 明显地，政府不能够靠简单地测试制造商提供的样版来保证其产品质量，它必须确定那家公司的组织机构在保证其产品质量方面是否有足够的管理。 当局要检查公司的组织机构、监督系统、生产过程中怎样保证质量控制、售后服务—— 也可以说就是检查上面所讲的五点 —— 以便确定其产品是否符 合 JIS 标准。 三个问题 质量控制是全公司的行动，如果没有相关人员绝对紧密的合作，是不能成功的。 有效的质量控制意味着公司每一方面的运作是 100％地合拍。 百分之九十九是不够的，剩下的百分之一中的错误可能导致发动机死火以至汽车跌入非洲峡谷，或造成人员伤亡。 今天，一个错误会浪费几亿日元。 消费者的声音要比以前更重要，因为这也是信息快速传播的结果。 一个产品即使只有微小的问题，其消息也会一传千里，严重地损害公司的声誉。 事实是日本公司生产的产品现在已占世界销售额的 10％左右，如果一旦出现一个小的错误功能，便会 造成极其惊人的损失。 没有 TQC 或者说没有全公司的质量控制意识，也就没有日本今天的成功。 JIS标记系统为日本式的质量控制原理提供了有益的传播。 当地方上的 MITI(国际商业和工业委员会 )的官员代表 JIS 检查一个公司时，他们是由最高管理层职员陪伴的。 如果一个公司的行政部门对于全面质量管理不是非常在意，它是隐藏不了的，不管其属下的部门怎样假装都不行。 在 JIS 系统建立不久，我参加了好些次官方检查，以便了解这样的检查为什么会最有效果。 开始的时候，我们发现，很多公司不久就对我们所提出的问题非常熟悉，似乎很早就 作出了例行报告。 他们能非常熟练地掩饰其实际状态。 因此要想检查出他们的系统是否真正有足够能力来保证质量就变得很困难了。 有些地方甚至出现了一些专家，专门为这些公司出谋划策以通过 JIS 检查。 针对这种情况，我们非常仔细地考虑了许多方法来揭穿其假象，最终归纳为三个关键问题，我们将在下面讨论。 当问到这三个问题时，就可以彻底打破掩盖其真象的企图。 就象 X 射线一样，它可以透过表面情况而清楚地显示其是否遵守全面质量管理的原理。 现在我们来讨论这三个关键问题。 当检查者来到某公司后，开始时可以说：“我来检查你们公司的质量 控制情况。 如果你们实施了质量控制，你们公司就一定有一个人是负责产品质量的。 我可以见见他吗。 ”在一些公司，这第一个问题就如同晴天惊雷，会立即产生轰动。 任何制造商都可能销售高质量的产品，谁要是胆敢把次品发送到市场上去，他必定要对他的欺骗行为付出代价。 因为质量问题是如此的重要，公司内就必须有人来负责，而只有他最了解他们公司内部是如何实施质量控制的。 检查者耐心地等了一会儿后，负责质量的人出现了。 检查者便可以问第二个问题了：“告诉我，上个星期的生产中，最主要的次品是什么。 哪一个是第二重要的次品。 请解释一下上周 内生产中所出现的最主要的五个次品的情况。 ” 这个问题会使人觉得比第一个问题更惊愕。 接着，检查部的负责人或其他有关人员便会被召来。 在他们交换了意见后，第一个自称是负责质量的人 —— 现在他变得非常疑惑了，因为他自己不能回答这些问题 —— 开始解释最近发现的最主要的五种次品的情况。 然后，检查者便给这个负责质量的人摆出第三个问题：“你们是什么时候发现最主要的次品存在的。 是如何发现的。 你是通过电话知道的吗。 是不是发现这个问题的人告诉你的 ?当你知道这个情况时，你做了些什么 ?如果你们开了会，那么请把会议记录给我看看。 ” 当检查者问到这一步，他已经对这间公司的质量控制状况有了一个公正的清楚的概念了。 任何实践质量控制的公司必定会遇到这三个问题。 首先，必须有一个人负责质量；第二，他要得到公司内有关产品质量的所有问题的报告；并且，第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立即处理。 如果这个方法证明是成功的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。 这种控制链以及熟练的管理就是 QC 的精髓。 同样的原理不仅可以应用在产品质量控制中，它也可以应用在财务、人事和销售管理上。 在财务管理中，有一个人负责知道所有有关的可能产生 的问题，并且对出现的问题提出有效的解决办法。 不论是 QC 或是其他管理部门，最重要的事是“计划 (PLAN)”、“执行 (DO)”、“回顾 (SEE)” (或“检查 (CHECK)” )，可以缩写为 PDS 或 PDC 系统。 任何公司都有人负责销售和财务事务，人们“计划、执行和检查”这些事情，如果不这样做就没有可能开展一项业务。 虽说如此，仍然有一些公司在 PDC 方面做得还不够。 这样的公司没有希望得到发展。 质量控制不是要再建立一个组织机构或其程序，而是要求在整个公司范围内的良好的管理。 QC 小组的诞生 大约在 1962 年开始 的 QC 小组活动是日本质量控制历史上划时代的事件。 小组中精心工作的志愿者唤起了工作中的工人把眼睛盯在产品质量的改进提高上。 从那以后， QC 小组运动明显地成长了，现在已引起了全世界的观察家的极大的关注。 1981年，单是在“ QC 小组总部”登记的。