质量管理：六西格玛的力量(编辑修改稿)

质量管理：六西格玛的力量(编辑修改稿)内容摘要：

刀叉。 “所以，六西格玛的基本含意就是提高质量。 ” “实际上， ”拉里笑着说， “这正是六西格玛最容易被人误解的地方。 六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。 这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使得顾客满意并使利润增加。 如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。 ” 我反复琢磨着，以前我们曾经实施过许多的质量规划不正是这样的结果：最终失去了目标。 许多人也曾大声疾呼改善质量和为顾客服务的重要性，但是他们从不把这些同利润联系起来。 他们似乎是教会了我们去 打赢每一场战斗，但却让我们输了战争，因为我们投入所有的时间和资金使顾客满意，与此同时却增加了成本。 好，此时这正是我向拉里提及此事的良机。 “改善质量需要资金，拉里，这就是为什么我们经常在一些项目上赔钱的原因。 你怎么能够在改善质量的同时又节省资金。 ” “这正是第二件最容易被误解的事情。 ”拉里哈哈笑着说， “你问得好。 ” “你看，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在他们的客户和他们的财务人员之间权衡。 他们扪心自问，我们能够在提供给客户良好的质量的同时还能挣到钱吗。 但是一些六西格玛公司解决了这个问题。 这些公司 已经懂得，质量好可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少并且退赔更和，从而达到了增加公司利润的目的。 ” “你我都知道，高级管理层几乎总是偏爱财务部门而且注重结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一个团队中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。 现在高级管理层看到了质量有助于赢利，所以他们对六西格玛深信不疑。 ” “由于某些原因， ”拉里补充道， “我认为美国汉堡公司的人还是没有明白这个道理。 ” 的确如此，我想，在这一点上，拉里并没有过分刻薄我以前的老板。 “但是，我猜想，很少有人能够看到这一点。 ”拉里 安慰我说。 “很奇怪，为了吸引客户，我们花费了多少钱，然而在我们和到客户以后，真正能留住的客户却很少。 人们往往只对没光顾过自己的商店的客户做出很大的努力，但是却不再关注已经是自己客户的人。 我们已经得到他的信任，他已经上钩了。 其实，所有我们要做的正是我们在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提供一种美妙绝伦的产品和极其周到的服务。 留住那个客户，并且进而赢得他的朋友，这样做，你就不需要再做那么多广告了。 在美国比萨饼公司，我们决定将重点放在客户的持留量上。 ” 我简直没有勇气提及我们美国汉堡公司已经在广告、电视节目以及类 似传媒上花费了多少钱。 仅仅是为了吸引顾客上门，我知道这个数目就有数百万美金，但是顾客来到我们店里后，在使他们满意方面，我们的花费却微不足道。 遗憾的是，拉里所有的深刻见解对我来说都是马后炮了。 但是六西格玛一定有很多的内容，不仅仅是一些数字，或者是将客户留住这个目标。 我的玩世不恭又使我提出一些更加尖刻的问题。 “但是，我们都是人，拉里， ”我反驳道， “我们都会犯错误。 你怎么才能做到让我们更加完美而又不使我们痛苦。 你只能在我们疲惫不堪和失去信心以前多挥挥鞭子而已吧。 ” “又是一个很好的问题， ”拉里说， “让我来告诉你 六西格玛是怎样工作的吧。 ” “嘿。 我可不上你的当。 ”不知怎么，我的尖酸比我想像的还厉害。 我不需要拉里的同情。 渐渐地，我恢复了镇静： “说实在的，拉里，每个人都想减少浪费，消除错误。 对此你还有什么新的高招。 ” “这个，显然没有什么新的高招， ”他说， “但是，六西格玛解决问题的办法却是新的。 它不仅仅是一种质量倡议，它是一种管理哲学，所包含的意义决不仅仅是减少缺陷率。 ” “那就讲讲吧。 ”我说着，仍然是疑窦丛生。 拉里对我的怀疑一笑置之： “这可是你自找的。 ” 当招待清理我们的餐桌时，我们一边喝着新鲜美味的咖啡，一边开始 了更加深入的讨论。 第四章 根本差别 “在美国汉堡包公司，你们采用过多少管理方法。 ”拉里问。 “哦，天哪， ”我摇着脑袋说， “让我想想看，有全面质量管理（ TQM）。 就其本身而言，是非常好的管理方法；还有国际标准认证体系 —9000（ ISO 9000），ISO 9000有助于忠实记录并证明我们的工作，但对于改进产品和流程的质量似乎没有多大的帮助；还有一些其他的管理方法，但是我已经想不起来了。 ” “已经忘光了，是不是。 ” “我想是这样的。 ”我感到拉里不是个没有头脑的管理者，不是随声附和老板的人，他已经变得相当成 熟。 我也曾经有过那种感觉，厌倦了没完没了的各式各样的管理方案。 “质量规划每隔几年就会冒出一个，也不管它们到底有没有用。 ”他说， “但是六西格玛的确与众不同。 ” “有什么不同。 ”我追问道。 “噢，归结起来，许多质量规划只是一些吹捧、鼓动性的话， ”拉里说， “目的是调动员工的积极性去做得更好。 ” “以前尽是这一套。 ”我说。 “我们还不都是这样。 ”拉里回答说。 “你提到的这些方法中的大多数都试图达到持续改进的效果，但是这些方案不系统。 他们都是一类像 „嘿，你看能否把你的工作干得更好些 ‟的东西。 试想一下，如果橄榄球教练的 整个比赛策略就是叫喊 „努力踢球。 踢得再好些。 祝你好运。 ‟，而并不告诉你该怎样踢或者给你必要的帮助，结果会怎样。 ” 我忍不住咯咯笑出来。 很显然，我们俩的上司很相似。 “一些比较好的上司仍然只注意最终产品， ”他补充说， “他们花费了全部的时间尝试用新方法去识别那些已经做坏的 „饼干 ‟，并保证这些坏饼干在到顾客手里之前被挑出来。 在某些方面这是有用的，可以使你达到 3西格玛或 4西格玛。 ” “但是 4西格玛仍然有令人担忧的 1%呢。 ”我一边说一边小口品味着苏珊刚给我们添的热咖啡。 “首先， ”拉里说， “不要只是挑出次品，而要解决 产生次品的根本性的问题。 以饼干厂为例，其他的管理方法会告诉你去给机器加油、扔掉烤焦的饼干；而六西格玛则告诉你将整个机器拆开，找出机器烤焦饼干的原因，解决了这个问题之后，再把机器装好，这样你就不会再烤焦饼干了。 这样，你不需要让许多质量监控人员带着写字板站在生产线的末端，盯着饼干掉入放焦饼干的箱内。 ”拉里往咖啡里加了点糖，继续说下去。 “产生缺陷以后再投入很多钱是无济于事的，但许多管理方法似乎都在推荐这种观点。 它们极力主张让你去驾驭一匹伤了腿的马并要它跑得更快，其实把马腿治好或者换一匹新马是更好的办法。 为什么要 不断地给生产烤焦饼干的机器上油呢。 不如把它拆开，然后再装配起来，或者换一个没有问题的新机器。 不要老是修补漏船，建造一艘更好的船吧。 不要老是花钱一次又一次地检修一辆装着质量不好的发动机的汽车，你可以修理这台发动机嘛。 ” “六西格玛不是试图去管理问题，乔，六西格玛是要根除问题。 ” 道理听起来是那么简单，但是我很奇怪为什么我们在汉堡包公司时就没有想到它。 这回我不会轻易地把它放过了。 “那么， ”我说，准备提出质疑， “你是怎样找到最重要的问题所在的。 ” 拉里用一个问题来回答我的提问： “想一想，乔，六西格玛的目的是什么。 ” “为了改进……不，等一等。 ”我连忙停住。 我记得，质量改进是指达到结果的手段而不是结果本身。 多年来我已经学会了游戏规则，学会在一种新的管理方法出现时用新的语言讲话。 于是，我用拉里的话说道： “要让顾客满意并且增加利润。 ” “非常好。 ”拉里模仿着学校老师的样子大声说道， “现在，谁决定应该做什么能使顾客满意并且增加利润。 是高层管理人员，还是会计师。 ” “他们两者都是吧。 ”我试着答道。 “确切地说，我们要问顾客我们需要解决什么问题。 假如我们能正确地识别和解决这些问题，我们就会节省资金并且让顾客满意。 事实上，我们想 到的问题不一定就是顾客想到的问题，但是本质上，顾客的意见要比我们的意见重要得多。 ” “比如呢。 ”我问。 “好，如果说我为一个汽车制造商工作，而汽车的销售正处于萧条状态。 从一个车迷的角度出发，我可能推断，销量下降是由于我们的汽车没有足够的动力，所以我建议投资几百万美元去研究制造功率更大的发动机，然后每辆汽车加价 1000美元。 但是后来令我们目瞪口呆的是，销量仍然在下降，原因何在。 其实顾客并不关心发动机，汽车的动力已经足够大。 实际上，顾客真正需要的只是一个好用的杯托。 而我们只需花费 5美元就可以换一个杯托，可以节约 大量的资金，卖出更多的汽车。 这就是我们提高顾客满意度而且能够从中节约资金的办法，了解顾客的需求，满足他们的需求。 ” “几年前由于企业决策失误而给我们带来了重大损失。 我们试图让自己相信，那种令人兴奋的、带有法国戎第芥末糊的汉堡包就是人们所需要的。 其实，我想这主要是出于我们自己的需要。 但是在自助餐厅，人们不必每天都吃我们美国汉堡生产的汉堡，虽然我们自己是每天必吃。 原来，客户真正需要的是我们一直为他们生产那种老式奶酪汉堡，只是希望我们提高生产速度，比以前加快 2分钟，而且希望店堂能更加洁净，提供更亲切的服务。 不知为 什么，我们就是没有看到这些。 ” “那你是怎么知道这些的。 ”拉里感到意外地问。 “你们做过市场调查吗。 ” “没有， ”我说，不好意思地笑了笑， “我是在一本杂志上读到的。 他们做的调研大概就是我们应该去做的。 ” “嗯，好，至少某些人读到这本杂志了。 ”拉里笑着，拍拍我的后背。 “我们都犯了相同的错误，乔，就是假定我们所需要的就是顾客的需要，那么首先就应该从顾客出发，然后回到问题的根源，这一点非常重要。 ” 有趣的是，刚才拉里在我后背轻轻一拍，竟让我感觉很好。 我已经很长时间没有得到任何表示赞同的反应了，哪怕是从工作中的任何一 位同事那里得到一点点手势。 我想，拉里的下属一定会感到很幸运，我甚至有点羡慕拉里的同事了。 “好吧， ”我说， “你向顾客做了调查，你已经确定了一些问题，那么然后该怎么做呢。 ” “首先， ”他说， “第一件事你要做的就是不要试图拯救世界，你要拯救的只是你业务中的一个困难。 一旦有论据告诉你顾客需要什么，以及什么事你能够做得更好，紧接着你就应该立刻努力去做这件事 ——并且要把它做好。 你要停止浪费时间和资金，不再令每个人沮丧，包括你的顾客，不能半途而废。 在实施六西格玛时，你每次选择一个问题作为一个项目去解决，你会惊讶地发现，这 么做以后差别有多大啊。 ” “好， ”我说， “但是应该选择哪一个问题呢。 ” “选择你认为能为你我带来最大收入的问题。 ”他说。 “你要找那种果汁最多、离地最近的水果。 找出那种耗资最大的问题，那种有最大改进余地而且能带来最大节约并使顾客满意的问题。 然后任命一个人去负责该项目。 ” “一位高层管理人员。 ” “通常不是这样， ”拉里说， “通常会是中层管理人员，我们称之为 „黑带 ‟” 我忍不住笑出来，我的怪问题又冒出来了： “„黑带 ‟。 每次他走进房间你就跟他练功夫吗。 ” 我们两人都大笑起来。 “是的，是的， ”他说， “但不要这样同黑带 开玩笑哦。 黑带对他们所做的一切感到非常自豪。 六西格玛与全面质量管理以及其他方法不同，采用其他的管理方法时，每个人理所应当地在其空闲时间才去做项目。 但是黑带只有一件工作，那就是完成交给他的项目。 并且他还从 „负责人 ‟（他的监督人）以及 „绿带 ‟（他的下级）那里得到他所需要的帮助。 ” “好啦，好啦，拉里，等一等，所有这些人都是从哪里来的。 黑带、绿带和负责人，哦，我的上帝。 你的员工把你的部门变成娱乐场所或者柔道馆了吧。 下次是不是弄一支武装巡警或者日本武士道来看看。 ” 拉里脸上露出善意的微笑。 “我明白，我明白， ”他说 “这些名称听起来是有点滑稽，但是一旦你明白所有这些角色的功能，你就知道他们是多么不同凡响了。 ” “那你讲讲看。 ”我说着，往后一靠，抱起了双臂。 第五章 人的力量：角色 “六西格玛的最重要的原理之一就是每个人都要起作用。 ”他说。 “这就是等式的一边 ——人的力量。 一个好的橄榄球教练会告诉你同样的话，每一名队员都有他明确的分工，踢不好球要负责，踢得特别好的球员要给予奖励。 这一原则对从球员到负责后勤的人员都适用。 ” “但是这些角色都是些什么呢。 ” “他们是这样分工的，从上层开始…… ” “当然， ”我说， “典型的从上至 下的管理。 ” “不是这么简单， ”拉里反驳说， “项目是由中层的黑带管理的。 但是假如他们得不到上级领导的支持，你我都知道，项目是不会有进展的。 ” 我点点头表示认可。 “如果上级领导不花费时间去学习六西格玛，支持六西格玛，这个项目的负责人就不会有成功的希望。 ”他继续说道。 “任何得不到上层支持的项目注定要失败。 ” “我也负责过这样的项目。 ”我嘟囔着，我那对于被弃于困难境地的憎恨暂时超越了我对六西格玛的怀疑。 过去使我动怒的除了被新倡议累得筋疲力尽，还有那些只顾给我分配工作而不在乎或者不管我成功与否的官僚。 “几乎所有 的人都遇到这种情况，我的朋友， ”拉里说， “而且没有人会对此有好的印象。 高层领导认为这些项目是浪费时间和资金，而项目负责人则感到自己是被遗弃的人，总是处于焦虑的折磨之中；可是更糟糕的是，顾客也没有得到任何好处，他们看到的只是昂贵的物价以及一伙士气低落、疲倦不堪的服务人员。 ” 没错。 我思索着，但我还是对六西格玛是否能够防止此类事情的发生充满了怀疑。 “是这样的， ”我表示赞同， “那么，各种角色都要做些什么呢。 ” “还是从上层开始。 ”拉里顿了一下，眨眨眼询问我是否愿意听他继续说下去，我点了点头。 “你必须有董事会决 策层的支持，就如同球队必须得。