质量管理：m摩托罗拉qsr标准(编辑修改稿)

质量管理：m摩托罗拉qsr标准(编辑修改稿)内容摘要：

政策以及针对顾客满意提供连续反馈的策略。 质量功能明确地扮演顾客导向 的角色，每个管理阶层都亲自参与实现顾客满意的程序。 显 著：所有管理阶级皆清楚地认识质量功能所扮演的角色并给予支持，质量功能管理小组在促进 6个西格玛程序和顾客完全满意的焦点上扮演着领导者的角色。 13 在预测和满足顾客的需求方面， 质量功能明确地引导着组织，使顾客能够将问题迅速地反应给公司。 包括管理及非制造部门的组织是否具有详细的目标、策略、方法和工具能在规定的时间内达到 6个西格玛（ 6 б ）的标准，这些计划和结果是常加以检查。 考虑事项： ，并将成果予以数量化以便成为一条可测量的路径，以确保 6个西格玛目标的实现。 这些部门所测得的进展均将做成资料以确保达到这些目标。 、策略、方法等均做成书面资料以供组织内各阶段层成员使用。 6个西格玛的进展及执行成果，以每月 或每季办一期，呈报给总经理和其助理人员，并由此拟出行动计划。 ，诸如财务、人事、设备、订单登记以及其它的管理部门上，以便能客观地监视及改进质量。 要素 评分标准 极 差：目标未执行，未设定达到 6个西格玛的行动计划，管理阶层不了解质量责任。 不 明 显：已确定了某些目标，小部分的区域已了解如何达到 6个西格玛的方法和工具，而且在某些区域中已开始加以运用，仅有少数的经理人支持设定目标和追踪绩效的必要性。 一 般：目标虽已确定，但却不是十分积极地去努 力达到使产品及服务达到 6个西格玛的路径。 在许多状况中，管理阶层均给予了相当明确的支持。 合格边缘：很多组织均已确定目标、策略、方法以及使用工具并予以明文规定做成书面资料。 你可以看见有某些拟定的质量计划的例子，但大部分的人均不是十分明确地了解。 一些管理部门，如设备、财务部门，已经设定目标和实现目标的计划。 大部分的部门均定期地检查进步的情况。 合 格：所有部门均制订了详细的目标、策略、方法并明文规定做成书面资料，所有的部门都已标示出或正在进行标示功能的程序，达到 6个西格玛的行动计划已制订，管理阶层主动 地参与目标制订以及例行性地检测朝向目标努力的时展状况，成果将可显示出该组织在目标达到方面是相当成功的 14 显 著：所有业务单位均已制订达成 6个西格玛的目标，综合所有的目标，就是要达到顾客完全满意，目标是为了使整个组织的绩效达到世界级的水平，管理阶层将持续评估目标与绩效对预期的顾客需求实现程度间的关系。 是否具有质量测量系统并将其运用做为管理工具。 考虑事项： ，包括管理和非制造部门皆已用西格玛来将他们的产品以数量化，在整个组织中清晰可见各种趋势与成果的追踪。 检测质量测定的标准和西格玛的水平。 要素 评分标准 极 差：未具备质量测定系统 不 明 显：小部分区域已确定质量测定方法，并开始有证据显示已产生积极的成果。 管理阶层通常不会使用质量测定来做为推动改进的工具。 一 般：大部分的业务单位均已制订质量测定方法。 然而，可以看到的成果仍然相当有限。 在某些区域中，管理阶层均给予明确的支持。 部分经理人针对无法达到质量目标的区域做定期的成果检查。 合格边缘：某些部门均已使用西格玛 将产品数据化，而且持续地追踪呈报他们的进步状况。 有证据显示其它的部门在许多方面也已开始建立或计划建立以每季为单位的六种测定标准以及西格玛的水平。 合 格：所有部门都有适当的质量测量系统并以西格玛为工具追踪产品的进步情形。 质量测定及获得的成果广为员工所知，在许多区域中，管理阶层每月，大多是每季均会实施质量测定和检测西格玛水平，而对绩效最低的区域予以特别指示。 显 著：组织内所有区域均已建立完整的质量测量系统，并由管理阶层持续实施，以驱策他们所做的任何一件事均达到世界水平，组织已经实施创新的测定 方法以确保顾客完全满意。 而其它的公司，诸如供应商以及顾客皆已表示对他们的质量测量系统感到兴趣或是愿意加以引进，所有的产品和服务的质量测定均以顾客为中心并及时予以测量评估。 15 0 是否订有或执行使产品，服务及管理部门功能均达到同业之冠的标杆或顾客满意的研究调查，目标是否设定为“使质量成为竞争武器”。 考虑事项： ，这些标杆研究均会做成书面资料并用以来推动产品，服务及管理的改进。 关的调查及成果报告。 ，如设备、财务、销售部，通过研究标杆企业来确定成为同业之冠的方法并实践之。 实践的结果用来设立改进的目标及所需的行动。 要素 评分标准 极 差：未制定具有竞争力的产品或服务的标杆或未进行顾客满意度的研究。 不 明 显：已针对某些产品，服务或部门功能制订努力的标杆，少数管理人员已开始拜访顾客，但对于同业之冠的产品，服务或管理系统所知甚少。 一 般：已进行好几个顾客满意度和标杆研究，组织也已经 针对某部分产品 /服务制订同业之冠的范例，并定期地拜访某些高阶层顾客，有证据显示已开始进行顾客满意度的调查。 合格边缘：不断地设定新的目标以推动产品，服务及管理方面的改进，定期拜访顾客及进行有关顾客的调查来制定顾客的满意度。 通过对不同行业的标杆企业的研究来为管理和服务部门确立目标和改进计划。 很多产品及服务均已将同业之冠订为基准。 合 格：广泛地使用标杆来判定是否达到同业之冠的产品，服务和管理功能，访问及调查顾客反应的满意度是目标设订不可或缺的要素。 对顾客做经常性的追踪调查以确保顾客能感受到该组织在提 高满意度上所做的努力。 显 著：标杆的设定已帮助组织在所有的产品、服务、管理方面，以及内部、外部程序建立起世界级的质量领导地位，顾客的回应与标杆持续有效予以更新。 16 0 目前是否有维持质量的方针、程序手册及标准。 它们是否获得整个组织的运用。 是否有一个专门人员来确保方针和标准的执行。 考虑事项：。 ，当做参考指引使用。 （ Standard Operating Procedure。 SOP）、质量系统手册（ Quality System Manuals）、质量方针、国际标准如 ISO9000系列、质量系统检查（ QSR）指导、军用规格（如有必要）等等。 ，并严格控制以防止外流。 要素 评分标准 极 差：没有任何质量方针的书面资料。 不 明 显：具有某些质量方针及程序，但在方针手册中却未明文规定。 不同管理层次的权限被明文规定以便政策和程序的审批。 一 般：具有某些方针手册。 诸如 标准操作流程（ SOP）和质量系统手册（ Quality System Manual）等书。 然而某些方针并不符合现况而且某些应遵循该方针的组织却未加以遵循。 对质量方针的相关知识未具有一贯性。 管理部门的代表虽被确定，但权力不足以确保政策和标准被执行。 合格边缘：质量方针手册控制并维持最新的质量标准 /规范，手册已分送给各员工并运用。 大部分的员工均熟悉质量方针 /程序并将其溶入他们的工作规范中。 有专门的管理人确保政策、标准和程序的要求得到执行并贯彻下去。 合 格：所有的管理人员人手一本方针手册，并经常翻阅以做 为日常活动的指导。 所有的阶层均对方针的规范有所认识，整个组织对这些方针的支持度甚高，并排定日程对方针进行了检查。 所有管理人员被授权负责组织充分执行明文规定的质量政策、程序和标准。 17 显 著：大家都具有方针及程序是为达成顾客完全满意而设定的认识，管理阶层经常与内部 /外部的相关人员沟通关于方针与全面质量系统需一致的重要性。 是否具有足够资源的计划支持改善及预防方面的管理，使顾客的满意度达到同业之冠。 考虑事项： /服务 /管理的预防计划如加速进行产品寿命测试计 划，顾客支持计划，“规格外（ Out of Box）产品检查，产品 /程序认证、订单登记软件、认证程序和故障模式效应分析（ Failure mechanism effects Analysis, FMEA）。 ，并且对于改善行动的制订，优先顺序的决定及执行等责权划分有明确的规定。 要素 评分标准 极 差：未实施预防或改善行动。 不 明 显：对于预防方面仅给予低度的关注，也只有少数的计划，看不出这些计划的成果可以对顾客的满意程度产生任何影响。 一 般：具有某 一些预防计划，但对顾客的影响有限。 改善行动仅仅限定于主要问题上，并持续执行以求效果。 合格边缘：研究拟定许多预防计划，但可能未在适当的时间引用这些计划。 改善行动也成为例行性的规定并加以实施，但总是未能找出根本的原因所在，以致改善行动的质量无法一致。 合 格：具有足够的预防措施，这些措施均被适当地引用以提供必要的信息 /数据来推动产品 /服务的改善以达到顾客完全满意。 将改善行动程序做成书面资料，并对不良因素作详细分析并消除。 显 著：执行预防措施以提供足够数量的相关数据，并加速实现及维持产品 /服 务达到同业之冠的脚步。 这些数据可用以推动更健全的产品设计以及 /或是改进系统和服务。 改善行动的程度具有高度的结构性，并将重点放在根本的原因上。 18 此一行动的制订与执行的责权划分十分明确，但对改善行动而言，这并不是绝对必要的条件。 是否对包括改善行动反馈的质量改进程序之要素进行定期的管理检查，而这些成果是否能被善加运用，以提高质量。 考虑事项： 采取的永久性改善行动的证据。 ，并针对这些目标予以定期 检查并呈报成果。 要素 评分标准 极 差：未对质量改进程序进行检测，管理阶层并未注意到其质量责任。 不 明 显：管理阶层只有在客户抱怨时才会去要求质量，产品的质量责任全部仰赖质量部门（ Quality Deparntment），某些员工已被要求参与质量管理改善计划。 一 般：组织内具备有一些质量改善小组，但主要在制造部门。 确实针对改善小组的活动和数据进行管理检查，但不时经常性的工作，目前的改善小组已略见成果。 合格边缘：在整个组织中包括管理部门展开具有连贯性的质量改善小组部署，但 是大都仅由个别的经理人负责，管理阶层以定期业务检查的方式来检查目标及进步的情况。 然而，管理阶层需要进一步追踪效果。 合 格： 所有产品 /服务的质量目标均已建立，所有主要的业务部门均设有跨部门质量改善小组。 所提出的生产改善方案均已试行成功，管理阶层定期地检查质量数据以判定改进的趋势以及推动改进活动，例如营运检查、质量优良性检查、顾客之上会议等。 显 著： 所有的员工都被充分授权来改善产品及服务质量并积极地参与质量改善小组，为改善所有做的努力使质量达到了世界级的水平并或得高度的顾客满意，管理阶层积极 领导持续不断的改善工作。