证券业客户关系管理系统实施和应用研究(编辑修改稿)

证券业客户关系管理系统实施和应用研究(编辑修改稿)内容摘要：

㈠ [美 ]科特勒，《市场营销学》亚洲版，中国人民大学出版社 1997 年版 证券业客户关系管理系统实施和应用研究 作者：柏小金，杨慧，崔为中 第 9 页 共 23 页 伙伴型 企业不断地协同客户努力 ，帮助客户解决问题，支持客户的成功，实现共同发展 （图 4：客户关系管理的类型） 客 户 数 边际利润水平 （图 5：企业依据客户数量和产品边际利润水平选择客户关系类型示意图） 接触点是指与客户发生关系的各个环节。 如图 2 所示，分析客户的购买行为，我们基本上可以看出各个接触点的轮廓。 对于企业来说，每一个可能的客户接触点，都可能会成为发现客户需求、反映客户意见、进而建立牢固客户关系的基础 ，其重要性是不言而喻的。 接触点管理的目标，是加强企业与客户接触中的信息的集成和共享，以增进各部门间的配合，更好地为客户服务。 加强接触点管理，首先要做的是从管理者决策者层面开始就应引起重视；其次，应该对接触点的服务进行规范化，以更好地服务客户并尽可能地收集信息；再次，加强接触点管理，在可能的情况下，应该引入自动化管理。 顾客满意是一种心理感受。 满足程度是实际效果与预期效果的比值。 实际效果大于预期效果，则顾客会产生满意感，反之则产生不满意的感觉。 顾客满意度会大大影响市场营销的效果，所以很多公司把顾客满意作为营 销管理的核心。 顾客满意度的数据可以用问卷调查、电话调查等方式取得。 实行客户关系管理应该把客户满意度作为一个重要的观测指标，并建立起相应的顾客满意度观测系统。 由顾客满意的概念进一步发展出顾客忠诚的概念。 顾客忠诚是指顾客持续满意后产生的对某一产品品牌或公司的依赖、维护和希望再次购买的心理倾向。 建立顾客忠诚非常重要。 有研究认为，公司只要降低 5%的客户损失率，将会增加25%到 85%的利润。 所以，公司尤其需要建立顾客忠诚的观测系统。 顾客忠诚同样可以通过问卷调查等方式取得。 业务流程重组，是在突出客户关系管理的认 识上，为了满足资源利用效率、差别化服务、接触点管理、顾客满意和顾客忠诚度管理的要求而对现有业务流程的重组。 业务流程重组， 以顾客为导向 ， 以流程为导向 ， 通过对 工作流、物料流、资金流与信息流 的重组和 信息科技的运用 ，可以 大幅度 地 改善 工作的 绩效。 客户关系管理系统的结构 全面实行客户关系管理，在形式上表现为四个业务子系统，他们分别是：业务操作管理子系统；客户合作管理子系统；数据分析管理子系统；信息技术管理子系统。 各业务子系统的结构图如下 ㈠ ： ㈠ 王广宇， 《客户关系管理－网络经济时代的企业管理理论与应用解决方案》 ，经济管理出版社， 20xx 年 6月第一版， ISBN7801622049/ 基本型 被动型 负责型 被动型 负责型 能动型 负责型 能动型 伙伴型 证券业客户关系管理系统实施和应用研究 作者：柏小金，杨慧，崔为中 第 10 页 共 23 页 （图 6：客户关 系管理应用系统的结构图） 在客户合作管理子系统中，客户关系管理的应用主要是实现客户接触点的完整管理。 具体内容涉及：企业不同职能部门的管理信息体系、联络中心、移动设备、 WEB 渠道的信息集成等问题，因此 CRM 在这方面的主要内容就是业务信息系统管理，联系中心管理和 WEB 集成管理等。 在业务操作管理子系统中，客户关系管理应用的主要目的是实现基本商务活动的自动化。 因为主要涉及到三个基本的业务流程：市场营销、销售实现、客户服务与支持，所以 CRM 的业务操作管理子系统的主要内容是：营销自动化、销售实现自动化和客户服务与支 持的自动化。 在数据分析管理子系统中，客户关系管理应用的主要目的是实现智能给决策支持。 所以，数据分析管理子系统的主要内容是：围绕商业决策分析智能开展的客户数据库的建设、数据分析模型建设以及知识库建设等。 信息管理系统的内容，更多的是对信息系统本身的管理。 、客户关系管理 的核心管理思想 客户关系管理突出以下几个核心思想： 、 客户是企业发展 的核心 资源 企业发展需要对自己的资源进行有效 的 组织与计划。 随着人类社会的发展，企业资源的内涵也在不断扩展。 早期的企业资源主要是指有形的资产，包括土地、设备 、厂房、原材料、资金等 ； 随后企业资源概念扩展到无形资产，包括品牌、商标、专利、知识产权等 ； 再后来，人们认识到人力资源成为企业发展最重要的资源 ；到了 工业经济时代后期，信息又成为企业发展的一项重要资源，乃至人们将工业经济时代后期称之为 信息时代。 由于信息存在一个有效性问题，只有经过加工处理变为 知识 才能促进企业发展，为此， 知识 成为当前企业发展的一项重要资源。 当前，随着社会生产力的发展，客户越来越成为决定企业命运的重要资源。 由于社会生产能力的极大提高，客户的选择越来越多。 独一无二，不可替代的产品已经越来 越少，客户的选择事实上决定了企业的命运。 因此，客户是企业发展的核心资源。 、客户价值分析是企业把握核心客户和合理分配资源的依据 客户合作管理子系统：含联络中心管理 (CALL CENTER)； WEB 集成；业务信息系统等 业务操作管理子系统：含营销管理自动化；销售业务自动化；客户服务与支持等 数据分析管理系统：含商业决策分析智能系统（ BI）；管理信息系统（ MIS）；数据仓库等 信息管理子系统 证券业客户关系管理系统实施和应用研究 作者：柏小金，杨慧，崔为中 第 11 页 共 23 页 “顾客是上帝”是一个抽象而笼统的说法。 对于企业来说，顾客有“好顾客”与“不好的顾客”、高回报与低回报顾客、忠诚顾客与游移顾客之分。 “好顾客”们或是资金充裕，或是尽管很难，但总是想方设法履行合同，不至于有意蒙骗企业，而“不好的顾客”则会有意欺骗企业，经常给企业带来极大的危害。 经济学中有名的 20/80 规则认为 ：在经济活动中普遍存在着一种现象，即 20%的原因带来 80%的结果。 一个企业，往往是 20%的高回报客户给企业带来80%的利润，而其他 80%客户只给企业带来 20%的利润。 每个企业总是有一批忠诚客户，也总是有一些游移客户。 企业维护每种不同的客户所化的成本和资源是不同的，所取得的回报也是有差别的。 通过全面地分析企业的客户价值，往往可以得到许多有益的启示，这些启示有可能意味着机会，也有可能意味着解决企业所面临问题的关键所在。 企业如果能够知道哪些是最可能带来 80%利润的 20%客户，这家企业就可以合理地规划自己的资源，明智地把资源分配给这些客户，提高他们的满意度，并放弃没有价值的客户 ，从而使自己的资源得到最佳的利用。 客户关系管理的核心工作之一就是，尽可能地收集所有必须的信息，找出企业最有价值的客户。 、差异化服务是企业留住客户和提高利润的途径 企业应该提供差异化服务来源于两方面的原因。 首先，因为客户的价值不同，企业应该有选择地对不同的客户提供不同的服务。 每一项经济活动都有一定的机会成本，任何一家企业都应该合理地配置资源以为企业创造最大的利润，这就要求企业对不同价值的顾客区别对待：为高价值的客户优先分配各种资源，把为低价值客户分配资源放在次要位置。 其次，不同的客户对企业有不 同的要求。 因为年龄、性别、所受教育、地理位置、职业特点、收入水平、心理偏好等各方面因素的影响，客户对企业要求的差异是显而易见的。 举例来说，低收入者对商品的价格会更关心，而降低其他方面的要求；而高收入者则会更关心商品的质量以及服务等方面。 所以，对低收入的顾客，企业就应当相应降低服务标准从而降低产品价格；对高收入者，企业则应提高服务或产品的品质，从而提高利润。 客户关系管理思想认为，通过差异化服务，企业可以更科学地分配企业的资源，提高客户忠诚度，从而留住核心客户，使企业获取更大的利润。 证券业实施 CRM 过 程中的问题和原因分析 、证券业实施 CRM 过程中的问题 在日益加剧的竞争压力下，企业不可避免地要从以产品为中心的商务战略转向以客户为中心的商务战略，客户关系管理 理所当然地 得到了广泛关注和应用。 然而 根据 Gartner Group 对众多客户关系管理成功和失败案例的总结和分析发现， 5570%的客户关系管理项目没有达到预期的目标或中途停止。 企业在实施 CRM 的过程中可能会出现下面的情况：资金完全到位，聘请了知名的顾问，购买的 CRM 软件已部分实施并实现了流程自动化，然而整个企业的 CRM 实施工程延迟了数月甚至更长 的时间，花费远远超出了预算，更重要的是系统应用并没有达到预期的效果。 既然关系如此重大，搞清楚其它公司的 CRM 项目为何不成功，从而避免重蹈覆辙就显得非常重要了。 证券业同样存在 CRM 实施失败的风险。 通过对证券业实施 CRM 的案例的观察 发现，以下一些问题是可能导致客户关系管理系统实施失败的最主要问题： （ 1）企业高层领导对客户关系管理的支持力度不够。 由于 CRM 对企业影响证券业客户关系管理系统实施和应用研究 作者：柏小金，杨慧，崔为中 第 12 页 共 23 页 非常深，所以上层管理者的支持就显得极为关键。 只有高层人员才有地位与权力来确定 CRM 的战略方向并将之有效地传达给员工 ； 只有他们才能推动企业内部结 构 或业务流程 的调整 ；也只有他们才能随时调配资源，为实施 CRM 组织团队，打破部门间的隔离状态，重新定义业绩衡量标准并督促不合作的中层管理人员。 （ 2）缺乏前期客户关系管理的总体战略规划。 一个 CRM 项目需要对公司 以客户为中心 准则有一个清楚的了解并致力于实现它、对详细的目标计划的坚持、从经理到一线工人对项目的献身、以及对客户心理的持续警觉。 并且这往往需要对业务情况非常清楚才能做到。 不幸的是，许多负责 CRM 的管理人员还没有真正了解问题，就将精力集中在解决方案上。 成功的 CRM 解决方案能够使用户建立起面向整个企业的 客户联系，但不少企业的 CRM 战略却仅仅注重某一方面或某一部门的单一 CRM 需求，不能从整个企业 CRM 需求的角度来对这类解决方案的部署进行全面的业务规划，导致企业 CRM 应用过于分散，难以获取最大收益。 （ 3）忽视业务流程的重组和改造。 CRM 不应当简单地覆盖落伍的公司政策。 取而代之的是，公司应正式化、自动化灵活的以 客户为中心 的业务流程。 要乐意对业务流程进行彻底的修整并持续提炼它，并确信你的 CRM 技术能融入到这些流程变革中。 另外，流程应当从客户的角度来考虑，而不是技术的角度。 （ 4）没有真正形成一个以客户为中心 的整体企业文化。 所谓的企业文化是指企业员工长期形成的一种共同价值观。 企业文化是影响企业能否有效地与客户之间建立良好关系的关键 ,是 CRM 能否发挥效能的前提条件。 以客户为中心，以及由此而衍生的重视客户利益，关注客户个性需求，面向感情消费的经营思路等文化特征，是经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化特征。 经过文化改造的企业，可以为顺利推进 CRM 项目扫清许多障碍，反之，旧的企业文化则有可能大大妨碍 CRM 发挥作用。 （ 5）企业内部缺乏有效的沟通和协作。 CRM 虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支 撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。 同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。 因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致 CRM 系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响 CRM 应用的效益。 （ 6）忽视与现有应用系统的集成。 现行 CRM 解决方案，大多采取了游离于证券业的交易及服务支持等业务环节之外的独立应用系统模式，忽视了与现有应用系统的有机集成，从而造成信息孤岛现象，还加大了企业的投入。 （ 7）实 施队伍的构成以信息技术为主，业务人员处于协作地位。 技术人员因为职业的特点和对管理知识的缺乏，更多地从技术角度而不是从管理角度来思考如何来组织 CRM 的实施，这往往会造成 CRM 不能真正聚焦企业的问题， 如果企业不给予足够的重视的话还可能导致系统应用的失败。 （ 8）只关心内部数据。 证券公司由于其所在行业的特殊要求，都积累了大量的历史数据，这些数据涉及客户基本资料、客户委托交易资料等，这给实行客户关系管理带来了相当的便利性，但是，光分析本公司的数据往往是不够的。 有时，只分析本公司的数据往往会我们得出错误的结果。 举例来 说：一家证券公司营业部通过分析公司内部数据得出结论，本公司核心客户是资金在 20 万到 50万之间的年轻男性个体户，这些顾客最关心电话委托系统的通畅性，而另一家证券公司营业部的核心客户是沿海的基金公司，他们更关心的是营业部的融资比率证券业客户关系管理系统实施和应用研究 作者：柏小金，杨慧，崔为中 第 13 页 共 23 页 和温情服务。 如果每家营业部只按自己的情况来对市场上的客户做出判断，结果可能都将会不全面，并有可能给公司的经营带来错误的判断。 （ 9）单纯地将信息技术（如：相关软件或呼叫中。