论文：民营企业人力资源管理的对策研究-其他论文(编辑修改稿)

论文：民营企业人力资源管理的对策研究-其他论文(编辑修改稿)内容摘要：

则，企业必然面临很大的管理风险，制约企业的进一步发展，严重时甚至导致企业失败。 部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。 中国民营企业缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的 影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位 ——部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。 信息和资源的个人垄断。 由于组织行为中的个人倾向严重，个人代替了部门或团队起作用，使得经营过程中的信息和各种资源（市场资源、组织资源）掌握在单个人的手里。 结果，经营、管理信息成为了个人私有信息（而非组织信息），各种资源成了单个人的私有资源（而非企业的资源），导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。 企业在较小的时候，老 板可以直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，对企业的控制程度很强。 随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事经营性和战略性的管理工作，而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总，甚至直接委托给部门（车间）领导。 伴随业务的迅速扩大，这些副总或部门领导同样必须向下级授权。 结果，具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移，如果此时 ６ 再缺乏有效的控制机制，那么，老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。 当信息和资源掌握在个人手里时，不仅使老 板当期失去对企业的有效控制，更为严重的是，老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动，否则企业的生产和经营就会受到震动，从而使老板处于两难境地。 二、 民营企业人力资源管理的对策研究 （一）、知人善用，合理分权 在现代企业竞争中，怎样用人、用什么样的人，已成为衡量民营企业家素质的一个标志，也是其企业能否发展壮大的前提。 民营企业家应善于与人合作，不能搞独立大队，这在世界经济走向一体化的今天显得极其重要。 因为每一个企业家都不可能把任何问题都考虑得面面俱到，企业家需要有足够能力的人去做，这就要善于用人。 因此，应 进行合理的分权。 一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。 另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。 另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。 只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。 （二）、提高企业家的素质 一方面，应将决策层“送出去”参加有关现代企业 管理方面的培训。 在民营企业中，老板的思想不改变，其他人改变是没用的。 然而，时代在变化，处事的方式和外在环境都发生了很大的变化，如果决策人的思想还是固定在过去的话，就很容易影响企业的发展。 老板通常也能够认识到这一点，但大多数又不放心自己的企业交给别人暂时管理。 为此，应该为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛，并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程，要让领导感觉这培训参加得“值”。 提高企业家的人生修炼，民营有很多问题都集中出在民营企业家个人的企业经营管理思想。 思想没有升华，境界没有提升，企业管理的模 式和不良现状，当然也就没有人或显得没有办法改变。 民营企业家个人在经济上是成功了，但在人生境界是却没有及时同步地修炼，最终导致民营企业家由一个极端走向另一个极端：由一贫如洗或近乎一贫如洗的物质匮乏状态走向了一贫如洗或近乎一贫如洗的精神匮乏状态。 同时，民营企业主也应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。 一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。 当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。 通过聘请职业经理人等等方式，让那些拥有较多管理水平、技术的人，由他们来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。 让民营企业步入一个健康的发展大道上。 （三）、走出薪酬管理的误 区 观念的变革是企业变革的先驱，民营企业要走出薪酬管理的误区，必须 ７ 首先从观念上突破。 树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。 树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。 薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。 过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。 结果的公平又可分为三个维度：自我公平、外部公平 、内部公平。 自我公平是要求自己的付出要与所得匹配；外部公平是要求自己在本公司薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；内部公平是要求自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当。 如果一个员工感到自己受到了不公正的对待，可能会采取各种消极抵抗的方式对待工作，甚至最终会离开公司。 由于现代企业是一个分工协作的群体，个人对组织的边际贡献很难准确测量，大多数员工总会认为自己贡献得多而收入得少，总会希望取得更多的报酬，因而“自我比较不公”总是存在。 企业要关注解决的主要是内部公平，但内部公平的测量在很大程度上要依据外部比较。 因而外部公平、内部公平是公司在制定薪酬制度时所主要考虑的因素。 其次要与社会平均水平对标，即与同行有一定的可比性。 解决外部公平的主要手段是进行社会平均工资水平的调查，在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。 一个公司的薪酬水平政策可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平。 公司薪酬水平的确定一方面要与公司人事制度整体配合、结合公司的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。 对于社会需求大于供给的紧缺型人才，公司应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于 社会供求基本平衡或供大于求的人员，公司可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进公司财务状况的良性发展。 （四）、增强企业吸引力，降低员工流失率 采用科学合理。