论文：现代人力资源管理操作3p模式-其他论文(编辑修改稿)

论文：现代人力资源管理操作3p模式-其他论文(编辑修改稿)内容摘要：

构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来， 到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什么代表老板的意志来判断每个人价值大小呢。 这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管权威来取代原有老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。 因此，我们认为绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。 成功实施必备条件 企业在明确绩效考核导入时机后，还需要考察确保其 成功实施的几项必备条件。 我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利人和”，那么对于绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地人”三个方面。 天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系 企业进入快速成长期后，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效作用。 效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此如果企业没有战略意识或者企业的战略目标含糊不清， 那么必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用于企业的整体发展目标。 企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（ MBO，Management By Object）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理 PDCA 完整循环中必不可少的两个部分。 通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（ KRA， Key Result Area），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位静职责体系，才能制 定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（ KPI，Key Performance Index）及其权重。 因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖于绩考核运行状况。 地利：有效的基础是规范化管理平台 企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现象叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷“属螃蟹的一红就死”。 究其原因，往往是因为企业内部缺乏 有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行力，成为快速长型企业的管理通病。 如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。 比如，果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以确各部门、岗位职责体系的话那么将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼关键绩效指标。 再比如，果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。 企业的人力资源管理是个完整的体 系，我们不能将各项工作隔离开来，也不可以机械地使各项工作齐头并进，而必须在充分考虑各项工作相互之间逻辑性的前提下，按部就班地加以开展运行。 绩效考核在人力资源管理体系中属于激励范畴，作为一项比较重要的工作，需企业能够先期完成组织结构设计、工作职责分析、业务流程优化、管理规范制定等工作，以为其顺畅运行的基础性管理平台保障。 人和：“上下同欲者胜” 绩效考核的实施首先要得到高层的支持，甚至需要相关高层人员的直接介入和推动，因为一个好的绩效考核方案是一定要体现高层的价值取向。 同时，在绩效 考核导入的过程中，要做大量的“转变促成”工作，让所有的考核者和被考核者都能认同考核的基本管理念，在态度和行动上积极配合以确保和促成方案的成功实施。 只有当大多数员工都能认识到绩效考核对企业和自身的价值的时候，企业内部就会形成愿意接受考核的氛围，绩效方案本身才能真正达到“上下同欲者胜”的良好运行状态。 （三） 薪酬管理 1．薪酬管理的内容 薪资报酬概述： 在劳资部门各项管理活动中，员工资可以说是人们最为关心，讨论多的话题，因此也常常是最受重视的部分。 但是，许多企业的劳资主管对工认识存在着不 少混乱和误区，实践中也存在不少问题。 首先，对工资的功能理解常过于偏颇，只注意到工资的保障功能，了工资的激励功能。 “ 上班拿钱 ” 以成天经地义。 不管上班有没有履行其职责，有没有给企业作出贡献。 奖金在相当大程度上已经失去了奖励的意义，变成固定附加工资。 其次，分配上的严重平均注主义以是不争的事实，按贡献分配的原则在很多地方知识一句空话。 很多人习惯于计划体制下的分配模式，一个系统、行业、乃至去那国都得按一种方式分配，任何不同的分方式都可能被视为 “ 错误 ” 而遭非议和排斥。 另外，尽管随着企业 改革的深入，许多企业的劳资主管以开始在工资制度上探索新的方法，但是在设计方案背离劳动力市场的价值规律，不能真正调员工的积极性，甚至连企业急需的人才也留不住。 以上这些问题，在很多企业中已经成为制约起发展的重要原因。 对现代企业劳资主管来说，工理论与设计方法是他们必须理解和掌握的。 2．薪酬管理的意义 薪资实质上是一种交换：企业用薪资取员工的努力、学识时间技能经验、创造力及他们所创造的绩效。 一般说来，现代企业的工资具有补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能。 （ 1） 补偿职能 劳动 者在劳动过程中脑力与体力的消耗必须得到补偿，才能以恢复劳动才能继续。 员工提供劳动得到的工资，通过工取得消费料从而保证了劳动力生产和在生产。 工资的这一补偿功能前提是劳动。 只有进行了才按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿、少劳少补偿、不劳不补偿。 （ 2） 激励职能 在社会主义制度下劳动是主要的谋生手段，物质利益也仍是人们所追求的。 人们的收入高低决定物质文化生活条件的好坏。 而员工的收入主要来自收入。 社会主义工资的计算方法是以劳动的质量和数量为依据的，这就决定了工资具有激励职能。 （ 3） 调节 职能 工资的调节职能主要表现在两个方面，即劳动力的合理配制和素质结构的合理调整。 在社会主义初级阶段，客观上仍然存在地区之间、部门间、企业之间、职业之间的工作环境、劳动轻重、劳动难易以及收入多少的差别，也存在着劳动力稀少程度的差别。 人们总是在物质利益的驱动下愿意到工资高环境好的地方就业。 因此可以科学的运用工资这个劳动力市场进行经济参数来引导劳动者向合理的方向流动从而达到劳动力资源的配置。 同时由于产品结构、技术结构和产业结构的变化，对劳动力的素质结构的适应性也提出了越来越广泛的要求，并且不短变化。 因此，劳动力素质结构方面的供求失衡是经常的现象。 在这种情况下，工资关系的调整就能从供求两方面来调节劳动力素质结构，使供求达到相对平衡从而使得劳动力素质结构合理化符合社会需要。 （ 4） 效益职能 工资的投入是资本金投入的特定形式，是活劳动这一生产要素的货币表现。 由此可见工资就是必要劳动时间，员工不仅创造必要的劳动价值同时也创造了剩余劳动价值。 因此，从表现上看似乎工资能够增值，给雇主带来经济效应。 虽然这是假象，但是正因为如此雇主才愿意以工资的形式进行投资从中获利。 如果雇主投入的工资量与其员工所得到的劳动 是相等的他就不愿投资，就一定会停止雇佣劳动者（对企业来讲就是要关厂）。 所以，从雇主的眼光爱看，工资有效益职能，是他投资的动力。 从雇员的观点看：薪资及其他报酬对员工生活水平有极大影响；薪资收入及其政策的公平性，对雇员十分重要；薪资还被看作是地位和成功的标志，反映企业和社会对个人的评价；薪资及劳动报酬的有关政策也表明企业对员工 的承诺。 薪资实质上是一种交换：企业用薪资换取员工的努力、学识、时间、技能、经验、创造力及他们所创造的绩效。 从雇主观点看：薪资是推动企业战略目标实现的强有力的工具 , 工资对雇 员的态度和行为有着重要影响，是使当前雇员利益与更为广泛的企业长远利益一致起来的有效工具； 对健全合理的薪资制度的要求，另外对于一个公司的员工工资的薪资标准应该符合一定的标准和要求。 如公平性，这里面有外部既根据劳动力市场的薪资水平确定企 业薪资标准。 内部公平即同种职位、同等绩效薪资相等；不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。 法性薪资制度必须符党和国家的政策与法律 ,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。 竞争性企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。 激励 薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、类职务的薪资水准应适当拉开差距，。