论文构筑以kpi关键绩效指标为核心战略预算模式(编辑修改稿)

论文构筑以kpi关键绩效指标为核心战略预算模式(编辑修改稿)内容摘要：

略与预算过程中的作用 KPI 与预算在战略实现中的以上作用与联系启发我们：关键绩效指标可以成为战略与预算链接的桥梁：首先找到战略关键点，将其落实为 KPI，再以 KPI为起点，将 KPI 在各个经营方面展开、在各个组织层次分解，构筑起围绕 KPI的预算目标体系。 这样，预算完成是对 KPI 达成的保证，而 KPI 达成则是对战略目标实现的保证。 战略、 KPI 和预算就可以浑然一体，构成一个完整的管理控制体系。 如果非要沿用已有的研究套路，为战略预算编制找一个“起点”的话，这一起点就是 KPI，无论是 销售收入为起点的预算，还是目标利润为起点的预算，都是以 KPI 为起点的战略预算模式的特例。 本文认为，预算“核心”的说法，较预算“起点”更能说明预算模式这一概念的本意，因此，本文标题的提法是：“以KPI 为核心的战略预算模式。 ” 三、 战略预算模式构建思路 明确企业战略 根据外部环境和自身能力资源的分析，企业应该有一个发展的基本方向和定位，并围绕方向和定位制订未来 3—5 年内的战略规划。 依据战略，确定 KPI 在每一个阶段，都会有一些关键因素影响战略能否顺利实现。 可以以“年”为单位，分析确定战略跨度内 每年度的关键成功因素（ Critical Successful Factors，CSF），并将 CSF 量化为 KPI，然后，根据战略规划为各 KPI 设定标准，即目标值。 战略规划一般滚动进行，例如在 1995 年制订 199620xx 的战略规划，在1996 年制订 199720xx 的战略规划，根据战略规划确定规划期每年的 KPI 也将滚动进行。 由战略到 CSF、再到 KPI 的过程有各种方法，比较成型和公认的，是借鉴平预算学术论文 20xx1115 4 衡记分卡（ BSC）的思路，分财务、客户、流程与学习成长四个方面，先找到四个方面保证战略实现的关键点，再将 它们量化为 KPI 指标。 至于 KPI 的个数多少为宜，没有公认的说法。 罗伯特 . .认为按照 BSC 搭建的指标体系应该包含 2126 个指标（卡普兰、诺顿 20xx）。 根据笔者搜集到的资料，实践中企业的 KPI 数远小于这个数目，例如， TCL 集团和深圳华为历年来对下属子公司考核的 KPI 都小于 5 个（黄卫伟 20xx），中国移动集团公司 20xx 年对上市公司的 KPI是 4 个，世界电信巨头沃达丰（ Vodafone）向投资者公布的 KPI 也只有 4 个。 深圳华为的任正非总裁甚至认为， KPI“多则惑”，三个正好，恰如鼎 之三角，撑起企业战略（黄卫伟、李春瑜 20xx）。 以 KPI 为核心构筑预算目标体系 KPI 点出了“重点”，预算则要围绕“重点”展开，以形成“体系”。 由 KPI 到预算体系，要经历三个过程： 第一步，是 KPI“横向展开”。 即围绕 KPI，将和 KPI 相关的预算目标确定出来。 以一个分销单位为例，假设该单位的 KPI 被确定为销售收入、净利润率、资产周转率三个，围绕 KPI，再考虑会计报表项目间的钩稽关系，就可以确定出销售成本、本期采购、本期收款、期末资产占用等预算目标。 第二步，是 KPI 和其他预算目标的“纵向分解”。 即把以 KPI 为核心的预算目标分解到各个产品、各个经营区域、年内各时段、组织的各个层次。 第三步，是预算目标的协调过程。 即经过初步的展开和分解后，组织内部的各预算单位看其承担的预算目标是否合适，提出自己的意见，再由预算委员会进行统一协调。 经过以上三步后，预算编制即告完成。 战略预算模式下， KPI 目标即预算体系中的“核心预算目标”， KPI 目标的展开与分解过程，就是预算的编制过程 以下是“以 KPI销售收入、销售利润率和资金周转率为起点编制预算”的示意图：。