论文新产品开发流程管理实务(编辑修改稿)

论文新产品开发流程管理实务(编辑修改稿)内容摘要：

stem系統Su b system子系統C o m p o n en t組件Su b c o mp o n e n t次組件Par t零件工管電子光電電機機械系統工程師S y st em en g i n eer專業設計師D esi g n sp eci al i s t 圖 3 系統工程師與專業設計師 我心目中年輕工程師可以分為下列四種類型： 1.一 型工程師 無特定的專長，但是常識與經驗豐富，有系統觀念且能與其他領域的成員溝通。 2.I型工程師 有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，對其他領域的人、事、物興趣較少，但能在自己專長專心並有意願繼續成長。 3.T型工程師 有特定的專長，受過單一專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。 T 型工程師兼有一型及 I 型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。 4.π 型工程師 有特定的專長，受過兩種專業技術的訓練，有系統的觀念且能與其他領域的成員溝通。 π 型工程師也兼有一型及 I 型工程師的優點而沒有這兩種工程師的缺點。 與 T 型工程師不同之處在此型的工程師受過二種或以上專業技術的訓練。 如果 π 型工程師的兩種專業技術能發揮綜效的功能，則更 足珍貴。 工程師的養成並不容易，過去我們多數人員在傳統的教育體制下大都只受過單一專業的訓練，而機械系，電機系、資訊系等各系也都依照各系自己心中的藍圖去施教， I 型工程師往往是各系努力耕耘的自然結果。 步入社會以前若能先有系統或產品開發的觀念再加上對品質與成本的正確觀念，對工程師的長期成長一定有很大的幫助。 清雲科技大學電資學院在三下加開「系統工程」與四上加開的「品質工程」，用意在此。 其實，橫向的課程還有其他：如「控制系統」、「專案管理」及「全面品質管理」都有助於學生對系統思考及團隊合作的瞭解。 一般而言，工程師多 半在步入社會後，由於工作的薰陶或訓練（即所謂的 on job training） 再加上「工作輪調」的制度，也可以訓練出好的 T 及π型的工程師。 I型的工程師或學者由於專注的關係，突破本行技術的能力自不可忽視，在特定的基礎研究及迎接未來不連續時代技術的挑戰是有極大的貢獻。 不過一般咸信，隨著科技的多元化及產品的精緻化的因素， I型的工程師若能自我調整朝向 T型或 π 型的工程師方向發展，對公司或本人都有非常正面的意義。 以上工程師的成長方向也可提供年輕人在專長管理上的參考。 專長管理是對自己生涯中在專業知識成長上的管理。 在研發 領域上，我是要朝單一技術的發展還是多元技術的發展。 是單一技術的發展還是綜合性技術 (merged technology)的發展。 隨著年齡的不同及在公司的期盼下，我們是否要在技術深度、技術寬度及管理技巧上作規劃及調整。 在個人的事業規劃上，我們是要在研發領域上一輩子。 還是要經歷不同的部門，如品保、製造、資材、業務及行銷。 如果轉換跑道並將研發的知識經驗融合以達到更佳的效果。 自己的專長沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態度。 前 GE 總裁 JackWelch的六大法則中的第一條說道 ”掌握你的命運，要不然 別人將會掌握你的 (control your destiny, or someone else will)”，確實發人猛省。 產品開發流程的掌握 工程師無論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。 在大家認可的標準作業流程下執行工作，最能避免不必要的錯誤也最能在每一階段作更理想的審查。 以預防「失效」的發生。 下一階段的流程技術報告經驗累積上一階段的流程流程依據階段成果階段記錄起始 結束控制各步驟P r o c e s s執行各步驟規畫各步驟本階段流程的邊界I n p u t O u tp u t 圖 4 簡單的 IPO 模式是所有模式的基本 從圖 4 中可以看出在工作流程中的每一個階段都可以看成一個IPO(inputprocessoutput)模式。 每一階段的流程承接上一個流程的成果，當然也有義務將階段性的成果傳下去。 人人應該將上一個流程的負責單位視為你的供應商（按規格盡量要求），而將下一個流程的負責單位視為你的顧客（要顧客滿意）。 如此這般，我們的 IPO 模式就進步到戴明博士提的 SIPOC 模式。 每一個階段都有明確的定義、階段性的成果及階段性的技術報告，如此公司才會在下一次的開發專案取得優勢。 不重視經驗技術的累積是台灣許多公司的通病，原因很多。 除了業務的繁忙、研發延遲、研發人力及能力不足、重視眼前的效益外， 沒有良好的結案報告及知識管理的規矩與習慣也是主要的原因。 當然，在制度上的配套措施是十分重要的。 圖 5 提出一個用在生產製造為主的知識庫架構構想（研發可輕易的調整），可以看出若能在創新加值及獎勵上找出激勵的效果，再加上若干知識庫的公開與經驗分享的活動定能為公司開創一片新氣象。 因為沒有建立過去完整的資料檔，過去的努力沒有完全落實在文件化及制度化。 即使有令客戶滿意的解決方案，在慶功後並沒有納入應有的品質改進系統中也無完整的文獻紀錄。 事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。 我常覺得技術瓶頸不可怕，實在是技術能力不 如人也就認了。 但過去成功及失敗的經驗沒有留存，自己能夠掌握的東西卻因為缺乏訓練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。 文件化有點像光纖到家，雖只欠最後一里，卻是前功盡棄，應該要加速改善。 知識管理的困難很多，一個公平開放且能分享成長的機制與管理系統是推動的基本動力。 如何消除個人自我保護的閉塞心裡。 員工若不能在工作中成長，將來總是一個問題。 這樣的人離職，公司很痛。 長期不走，更痛。 績效是我們外在的表現，也是一般人用來評量我們價值的指標。 個人的績效之集合可以轉化為小組、部門及公司的績效。 因此，在自我績效管理規劃的同時，一定要瞭解小組、單位及公司績效的目標及衡量標準。 才不會將來在認知上產生差距。 以上的管理有時會有衝突與矛盾的地方。 此時要透過理性的分析與溝通，透過時間與價值的檢驗尋找出理想的優先次序及融合。 管理之迷人之處也正是在此。 落實時間管理的工具─ PDCA。