论文-北京石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施(编辑修改稿)

论文-北京石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施(编辑修改稿)内容摘要：

舊、落後，跟不上時代的要求，儘管通過大量投資使產量大幅上升，但經濟效益卻連年滑坡，處於微利狀態。 筆者調研的結果認為事業部要提高競爭能力，促使績效回升，很重要的一條是要加強內部管理，特別是人力資源管理。 而在整個人力資源管理中，員工的努力程度關係到事業部各種目標的實現，為此，事業部必須設法調動員工的積極性。 據筆者所知，事業部 20xx 年及以前調動員工積極性的手段是自上而下的一般考核。 實際上沒有科學的績效考核，更缺少一套比較完整、合理、涵蓋所有員工和各部門的績效管理體系，從而影響到事業部的總體經濟效益。 沒有調查研究就沒有發言權，也不可能對事業部績效管理的工作提出什麼有益的真知灼見。 筆者作為事業部大家庭中的一員，人力資源處的負責人之一，事業心與責任心促使筆者進行如下調研。 現綜述如下。 對事業部來說員工滿意度是一個重要的管理指標，企業有好的員工滿意度，才會有好的經營業績。 為瞭解員工的精神狀態，筆者通過對腈綸事業部 500餘名分佈在各崗位上的員工及不同層次的管理人員進行了企業氣氛的問卷調查。 一 方面，通過用資料來反映員工對事業部激勵措施、績效評估和管理溝通等方面的滿意程度，從而揭示腈綸事業部在績效管理方面存在的一些問題，便於在方案設計中對症下藥，做出針對性的改進。 另一方面，進行這樣大規模的問卷調查活動，也有助於提高員工對於腈綸事業部發展的關注，以及對建立績效管理體系的參與熱情。 從問卷調查結果可以看出，員工對事業部發展前景感到充滿信心的僅占 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 %；對企業年度、季度目標瞭解得很清楚的僅占 %；員工對自己的收入感到滿意的僅占 %；員工認為績效考核合理的占 %；員工瞭解績效管理 知識的占 %。 造成這些影響的主要原因是企業缺乏一個完善的績效管理體系。 如果企業能通過改善績效管理建立一個完善的績效管理體系，使員工積極性得以提高，快樂地工作，忠誠地服務客戶，則企業的蓬勃發展必定水到渠成。 筆者通過學習績效管理理論，聯繫事業部包括本人所理解的績效管理及操作過程，實際上僅僅是一種簡單的考核。 按照‚以直接領導考核為主，民主評議、專家鑒定為輔‛的原則，對員工績效考核採取綜合考核方式和實行考核內容分類測重的辦法進行。 腈綸事業部績效考核方法主觀、片面不科學，存在著較明顯的以偏概全的傾向。 一些員工 在某些方面取得了成績，上級主管在對其考評時往往忽略其他方面的不足；也有的上級主管考評工作簡單，不作具體分析，僅僅因為被考評者的某些缺點或工作上的失誤，就抹殺其成績，輕易地予以全盤否定。 腈綸事業部績效考評指標模糊，崗位針對性不強，缺乏客觀衡量的尺度，定量判斷少，定性判斷多，往往受考評者價值觀的影響，有較大的隨意性，尤其是長官意志的左右，這就難以保證考評的公正性。 如生產處有一位同志，在工作上認真負責，對車間、裝置生產工藝非常熟悉，處理生產故障及時果斷，在工程師職稱評定時，儘管他已按國家規定具備條件，但還是因有 關部門領導的反對連續兩年未批准。 還有的表現較好的同志被轉崗等等，例子舉不勝舉，因受篇幅所限而略。 績效溝通是績效管理的靈魂與核心。 而事業部績效考評是自上而下的，主管高高在上，得不到對屬下員工的真實資訊，聽別人彙報，難免會發生偏差， 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 甚至是別有用心的人的讒言。 被考評者既無從申辯說明或進行補充，也無從瞭解自身表現與事業部期望之間的吻合程度。 員工不知道自己的哪些行為是事業部所期望的，哪些行為是不符合事業部目標的，更不用說如何改進自己的工作了。 這樣，腈綸事業部的績效考評工作，也就失去了改善員工績效的這個最重要的作用。 腈綸事業部在績效管理上存在的問題，在當前國有企業中還比較普遍。 從腈綸事業部來看， 1993 年實行股份制改制後，按照股份制企業要求，運作還在逐步完善，但尚未真正按照現代化企業制度‚脫胎換骨‛，因而也影響到人力資源管理意識和手段整體落後，形成目前在績效管理方面存在諸多偏差或誤區。 就其緣由，筆者剖析有以下幾點： 一是未能讓績效管理思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤和模糊認識。 績效管理以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應該是一種雙向的交互過程，這一過程包含了管 理者和被管理者的工作溝通。 腈綸事業部正因為未徹底擺脫傳統的人事工作方法，績效管理仍停留在單向考核上。 二是未能進行工作分析，制定切實可行的績效管理標準。 工程設計、科研開發人員、市場銷售與售後服務人員以及管理人員的工作一直是事業部考評工作的難點。 因為他們的工作與生產工人、操作人員相比更具有複雜性、創造性，在考評實施上有一定難度。 但他們也確實需要得到一種科學合理公正評價的認可，否則他們的工作積極性難以得到維持和提高，優勝劣汰的競爭環境也難以形成。 近幾年事業部積極嘗試這方面的改革，相繼出臺了特殊崗位、科研開發人員 獎勵辦法，但從績效管理要求來看，尚缺乏系統性和完善的手段。 上海石化腈綸事業部績效管理體系的構建與實施 優秀論文縮寫本 三是未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配的客觀、合理依據。 事業部管理的關鍵是要在管理中形成回路，形成事業部成長的正向回饋機制。 價值評價作用的有效性，或者說價值評價要真正在事業部的價值創造中發揮牽引和激發作用，必須要解決好價值分配杠杆作用的發揮，這是一個根本性的問題。 價值分配不僅僅包括物質的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配，職位的晉升等等。 事業部現有的物質分配，主要有工資獎金以及福利津貼，還未能使績效管理評價真正成為事業部內部成員價值分配 的客觀、合理依據。 目前腈綸事業部在績效管理方面進行的主要是績效考核，從績效考核的微觀層面來看，其考核考核本身也存在問題：（ 1）僅僅是主管對員工的單向考核，而缺少 360 度的全面考核，影響了相當一部分員工的積極性；（ 2）考核內容不。