行业报告-中国手机市场品牌研究报告(编辑修改稿)

行业报告-中国手机市场品牌研究报告(编辑修改稿)内容摘要：

的细分。 比如三星通过对手机技术上的不断创新以及注重在产品造型上的工艺改进，一直以来就是高价高质高品位的形 象，定位于高端市场。 而西门子则凭借其自身以往在家电行业的技术品质保证的基础上，同时通过在推广宣传上极力表现出时尚活泼调性，代言人以 F4 为代表，以弥补以往德国高技术过于严肃的一面，偏向于年轻时尚一族。 至于国产手机 tcl、波导和科健等是从中国国产手机中脱颖而出的佼佼者，营销策略更加是突出，下面主要分析 tcl 和波导两大手机的品牌发展过程。 1） TCL 品牌 TCL 手机的市场发展大致可以分为四个阶段： 切入→超越→领跑→提升 第一个阶段市场切入： 1999 年－－ 20xx 年 TCL 手机进入 市场最初采取跟随策略，直接切入中高端市场，开发 20xx－ 3000 元的手机，而不像其他国产手机走低端路线。 TCL 手机最初走中高端路线的市场定位为 TCL 市场拓展开了一个好头： ，便于以后产品线向下延伸。 ，扩大企业生存空间，保持发展后劲。 . 推广上： 利用国产手机整体形象出台集体造势，并以国产手机领先地位自居。 针对外资品牌采取产品质量擂台赛，不断宣传聘请众多科研人才进行研发等形式，提升国产手机品质形 象，改善消费者习惯认知。 借用 tcl 企业自身品牌多年来在消费者心目中形成的高知名度和美誉，站在巨人的肩膀上进行造势。 第二阶段局部超越： 20xx 年―― 20xx 年 在跟随摩托罗拉经典产品 V998 的基础上，推出了国产第一部高档手机 999D，镶钻面板，更进一步提出了“宝石 +手机”的概念。 定位采用了跟随摩托罗拉 V998 的策略，定位于成功人士，故核心概念跟随了摩托罗拉，但又与 V998 相比有所超越，与中国人目标消费群的心理需求更接近，用钻石体现成功，抓住中国消费者追逐富贵、互相攀比的心理 文化特征。 用钻石将抽象的成功更具象化，更利于传播。 其老总万明坚提出“价值创新”理论：手机不仅仅是具有使用价值的工业品，还是承载古今人类情感的艺术品，若将珠宝等行业的高附加值因素引入电子行业，赋予产品丰富的文化内涵，融入人们的精神诉求，必将使产品具有人性化和差异化。 珠宝所产生的心理价值审美价值文化价值，可向手机转移，大大提升手机的附加值。 在产品技术战略上：提出“先外围，后核心定位追赶，重点突破，以局部创新获取技术优势，力求在外围技术率先突破。 ” 注重工业设计，以求在产品外观上创造差异优势。 第三阶段国产领跑： 20xx－－ 20xx 年 这只是局部领域（国产手机中）的领跑，强化作为国产手机领头羊的角色。 提出打造“中国手机新形象”聘请国际影星金喜善出任品牌形象代言人，名导张艺谋执导广告片，开始新一轮广告攻势，目标是作国产手机老大，做国产手机第一品牌。 在策略上继续延续演绎尊贵典雅装饰性手机的路子，同时也进行了一些有益的尝试，在手机外观设计上，突出具有中国文化特色，提出 TCL 新的时尚标准。 丰满“中国手机新形象”的定位。 第四阶段品牌提升： 20xx 年以后 TCL 提出了“ 一三三五发展计划”，将在一年内做到中国手机市场第三名，在未来三年内跻身世界移动通讯第五强。 开始追求市场份额，产品线进行拓展和丰富（蒙宝欧、施耐德、第七感、领航者、名家），对市场进行细分（时尚化、人文化、精工化、尊贵化），并由此提出主题：科技美学化。 波导品牌 1）、基本情况 波导是一家移动通讯终端产品专业制造商。 波导曾经是国产寻呼机产销量第一的品牌， 1998年突破近 200 万台。 随着寻呼机市场的没落，波导开始转型， 1999 年 7 月 6 日，波导第一条手机生产线正式开通。 20xx 年，波导产销手机 92 万部，当年进逼业界公认的 100 万台“生死关”，国产品牌初步站稳脚跟； 20xx 年，波导年产销量 282 万部，直冲 300 万台“发展关”，而国产品牌市场份额也随之实现了第一次飞跃； 20xx 年，波导产销近 700 万台，国产品牌市场份额也超过了创纪录的 30%。 2）、市场策略 波导的成功，至少有以下四个原因： 一、 强行起飞 的传播策略 传播方面，波导提出的口号是“满足消费者的第一需求 —通话功能”，注重宣传手机基本通话功能，采用“手机中的战斗机”，并聘请李玟作为代言人。 在当年波导上市的时候，波 导的广告投入在国产手机中是投入资金最大，投入密度最高的。 这种在当时看来有点另类，过于火爆的非常规打法，使得本不出名的波导品牌在短时间内迅速上升，率先在众多的国产手机品牌中脱颖而出。 二、技术合作 国产手机缺核心技术，同时拿到牌照的国内厂家不少冀望于自主研发，想打技术牌。 而强调“垂直起飞”的波导更看重的是机会成本，走了一条技术借力的路子，选择为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆进行技术合作，以“双赢”的战略思维打破洋品牌树立的技术壁垒，一下子跳跃到一个较高的平台上与竞争者对话，同时 也得以将更多的精力放到营销上面、专心营造核心竞争力。 相比之下，那些自主研发的国产品牌在拿到牌照后大半年样机都难以面世，有的至今还在行业成长的“生死线”上挣扎，跳跃前进的波导则开始对老外实行“反向贴牌”，拥有了充分的技术自主权。 三、“农村包围城市”的市场策略 在北京、上海、广州等中国最中心的城市，波导的调子都比较低，但在二级城市乃至县市级城市却做得很夸张。 在产品与目标消费群定位上，波导避开洋品牌重兵布阵的一线城市中高端市场，走二三级市场路线，切入市场竞争“最薄弱环节”，迅速在行业市场的金 字塔消费结构的底端站稳脚跟，然后寻求向中高端突破。 波导前期主推机型主要集中在中低价位上，有了相当知名度后开始推出中高端产品以提升品牌形象。 配合专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导耗资近 4 亿自建以 28 家省级销售公司、300 多个地级办事处为基本架构的“中华手机第一网”。 洋品牌已有渠道优势为本土后进品牌设置了相当高的进入壁垒，自主通路则以渠道扁平化的优势绕过这一壁垒，既减少了中间费用使最终零售价相对下降，也强化了对终端的掌控能力并提高终端拦截能力，掌握了销售通路的主动权，销售、服务反应迅速。 独创的通 路策略。 四、自主通路 波导在营销上放弃了国外品牌的代理分销方式，采取了 自主通路 的策略。 波导这样做，也是被逼出来的。 因为国内大的经销商、代理商这些资源基本上都被诺基亚、摩托罗拉等国外品牌占领了。 于是波导索性自己建销售公司。 经过一年多的时间，波导已经建立了以 28家省级销售公司、 300 多个地市级办事处为基本架构，约 4000余名营销信售后服务人员、 15000 余家经销商、数万个零售终端，并延伸至县级乃至乡镇一级的覆盖全国的销售体系。 品牌误区 （一）、诺基亚“时尚依旧” 掌握市 场消费潮流、依靠经典机型、站在时尚的最前沿一直是诺基亚的强项，同时也是诺基亚多年来能够在中国市场上取得霸主地位的根本原因。 但是以一个旁观者来看，市场发展至今，诺基亚“时尚依旧”，品牌形象急需更新。 对于发展迅速、多变的中国手机市场来说，诺基亚面对已经极度细分的消费群体，面对竞争对手特别是 tcl、波导等国产手机层出不穷的攻势（不断的新品上市，各式各样的促销手段，时不时的公众关注话题），没有积极的应对措施。 （ 1）产品造型依旧 （ 2）时尚诉求方式依旧 手机产品由大到小，由小巧到精致，由直 板到翻盖、折叠，这一切都是顺应了中国消费者喜好精巧，注重外观的需求。 近年来诺基亚手机产品外形一直没有什么大的变化和突破，翻盖机、折叠机、双屏机要么没有或者很少，毫不考虑东方人喜好习惯，显得相对固执，自然会被喜新厌旧的中国消费者所抛弃。 20xx 年，诺基亚只有几款机型（ ）打天下，凭借多年来在消费者心目中形成的忠诚和美誉，还能够在市场中位居第二，但是在前后夹击的竞争中，诺基亚的手机市场份额开始缩减，从２２．８％下降到１８．３％，远远落在摩托罗拉之后。 凭借小巧的机型、广告推广上的 时尚演绎，诺基亚多年来一直是手机市场时尚潮流的代名词，但是应该看到市场发生了变化，试问目前的手机品牌有几个不是在讲时尚的。 有那几款产品不是以人性化的设置时尚化的造型来吸引消费者的。 当只有一个人在讲时尚的时候，它确实是时尚的，但是如果大伙都在讲时尚，而你讲时尚的方式方法并没有多少改变，那么你就不见得很时尚了，诺基亚已经湮没于“时尚”的海洋之中。 再者从消费者的认识惯性来看，别的品牌是刚开始讲时尚讲潮流，还是比较新的，能够在某种程度上吸引人，但是诺基亚多年来一直在宣传时尚，都是这样子表达并没有太大的变化，也就存在 着“不变”“依旧”的问题。 摩托罗拉认识到了市场的变化，看到了品牌老化的危机，从“技术导向型”走向“市场导向型”，从“ MOTOLORA”提升到“ MOTO”，传递给消费者一个向上、创新、时尚的信息。 而诺基亚在这方面的努力是远远不够的。 当然诺基亚多年来形成的品牌优势（高的品牌知名度和品牌忠诚），自身的技术能力 (产品推陈出新的能力 )；把握市场潮流动向的能力，等等都是值得同行学习和推崇的。 笔者周边许多。