营销经理高级教程-企业形象与品牌策略(编辑修改稿)

营销经理高级教程-企业形象与品牌策略(编辑修改稿)内容摘要：

经济发展理论》，第一次提出管理创新这一概念，之后人们不断发展了这一概念。 其内容至少可以包括以下几种情况： (1)提出一种营销新思路并加以有效实施。 现代企业要想在激烈的市场竞争中取胜，首先要在经营思路上有新意，并把这种新思路付诸实施和取得成效。 在市场营销实践中，往往一种好思路会带给企业意想不到的收获。 案例与启示 温州有一个生产现酿啤酒机的厂家，曾遇到最大的困难就是各家饭店都没有资金来支付 70 万～ 100万元的贷款。 这家企业的经营者经过仔细分析，提出可以用那些饭店的免费餐券作为 支付手段，而他们又把这些免费餐券折价推销给旅行社。 结果是旅行社得到了优惠的餐券，带着游客不断地光顾那些饭店，饭店生意兴隆，感谢酿啤酒机生产商给他们带来的机遇。 而该企业也保持了正常的生产运转，并吸引越来越多的饭店来订购其产品，其品牌越来越响。 (2)创建一个新的营销管理机构并使之有效运转。 管理机构是营销活动有序化的支撑体系。 当旧的营销管理机构和管理体制束缚企业进一步发展，创建新的管理机构已成为必然。 (3)提出一个新的管理方式方法。 一个新的营销管理方式方法可以提高营销效率，或更好地激励员工， 这些都有助于营销资源的有效组合以达到企业既定目标和责任。 (4)设计一种新的营销管理模式。 所谓营销管理模式是指企业营销资源有效配置实施的范式。 只要这一范式对所有企业营销模式而言是新的，而且能使营销取得一定的经济效益和社会效益，这一做法无疑是创新。 例如，近些年来西方发达国家流行的 客户关系管理系统 (CRM)就是一种崭新的营销模式，典型的 CRM 系统借助营销自动化 (MA)、销售过程自动化 (SFA)和客户服务 (CSS)三个子系统，利用软件技术搜集、分析每一个客户信息，了解他们需要和爱好，帮助客户选择和购买 商品，并尽力提供各种服务。 案例与启示 下面的故事情节是 20xx 年初在全球电视中播放的 NortelNetworks北电网络公司关于 CRM和电子商务的广告。 这样情节目前在北美已成现实。 5 岁的杰弗瑞从幼儿园回家时带了一件任务， 要在因特网上给自己买一件毛衣。 妈妈说： OK，让我帮你一起做。 母子俩坐在电脑前进人平常经常上的一个网上零售商店，进入服装类，再找到儿童毛衣类。 这时网上自动跳出一条信息 您好，根据您以往的购物记录，你对音像产品较有兴趣，您是否想浏览一下最新出版的音像产品呢 ?妈妈用鼠标点击了 N。 杰弗瑞兴致勃勃地根据图片挑选各款式毛衣，不一会儿他指出其中一件黄色的毛衣叫道： 我喜欢这一件，不过要有绿色的就更好了。 好吧，让我们问问有没有绿色， 妈妈回答。 于是她用鼠标点了一下画面上的 通话 按钮，屏幕上弹出了一个菜单， 您可以选择直接 IP 通话，也可以选择文本交谈方式，也可以选择输人您的电话号码，由我们回拨。 妈妈选择了直接通话方式，随着一声铃响，网络电话接通了，电脑音响中传出悦耳的声音 请问有什么可以帮您 ?杰弗瑞冲着话筒叫道：我想要绿色的那种毛衣。 OK，这里有几 款，你可以看看是否满意。 杰弗瑞选中了其中一件。 妈妈选择了 当天送货，货到付款。 当他们准备下网时，话务小姐又殷切地说： 我们这里新到一些儿童图书，如果您有兴趣我们可以寄一些简介。 好的，请寄到我家。 应该指出的是，一个品牌要成为优秀品牌，第一，要立足于先进技术和优异品质；第二，要领导潮流；第三，要被市场所接纳。 这一切都离不开创新。 (五 )文化底蕴 企业在塑造自身形象和实施晶牌战略的全过程，始终贯穿和渗透着文化作用的过程。 文化对企业形象和晶牌战略的作用是深刻而广泛的，这种影响是其他因素无法 比拟的。 根据广义的文化定义，企业文化包括三个层次 (见图 65)。 (1)表层硬文化。 这是企业文化的物质躯壳和外显部分，是企业全体员工物质文明和精神文明的结晶。 (2)中层中介文化。 这是企业文化的半显因子，它把表层文化和核心文化结合起来，协调人与物，精神与物质关系。 (3)核心层 软文化，这是企业员工共同创造并认可的价值标准和行为准则。 其中，价值观是核心层软文化的核心内容，它指企业内部全体员工内化的共同的评价事物的整体标准。 当企业共同的价值观一旦形成，就会产生一种无形的压力和导向作用，对全体员工起到感化效能，它能为整个企业文化建设提供整合的基础和纽带。 企业文化对企业形象和品牌战略的作用是明显的： (1)文化是形象塑造的归宿点和显现。 文化是处在潜在状态下的一种创造力，但它总会自觉地或不自觉地在企业一切行为和活动中显现出来，品牌战略是其发挥作用的成果之一，也是归宿之一。 换言之，一切成功或不成功的企业形象塑造和品牌战略，都能在企业文化背景中找到答案。 (2)文化渗透在品牌战略的方方面面。 企业形象塑造和品牌战略不是单一的设计，而是系列化的创造的过程。 良好的文化对这一工作的提升作用是十分明确的。 文化开阔了企业认识社会的新视野，使企业从全球经济社会发展趋势来认识和把握市场机会。 文化铸成企业现代思维方式，提高策划者的精神境界，使各项策划领域不断拓展、手段不断更新，品位不断提高，形象也更加丰满。 案例与启示 在雀巢咖啡推出之前，为享受到一杯口味纯正的咖啡，人们 同时就得忍受不是费力就是费钱的痛苦。 比如，如果想在家饮用咖啡，你就得先从市场上买回咖啡豆，然后把它烘焙干，然后把烘焙过的咖啡豆研磨成粉，然后用火细煮，煮好后又得等液体中的浮渣沉到底部，然后把上面的清纯部分倒人咖啡壶中，最后，把咖啡从壶里倒人咖啡杯中， 再根据爱好选择加糖或其他东西。 这样做肯定省钱，但别说有多烦人 !而要想不烦人，你也可以到咖啡馆来上一杯。 但咖啡馆的制作方式与上相同，十分烦人，所以价格就高，一般老百姓难以长期承受。 不管怎么说，价廉味正的速溶咖啡推出，省却了人们的烦恼，理应受到欢迎。 但是，出乎雀巢公司的意料，雀巢咖啡在市场上大力推出 5 年之久，仍然没多少人愿意买。 雀巢公司在长期的调查研究之后才发现，他们之所以失败，是因为受到了传统咖啡文化的抵制。 和文化碰面，产品肯定吃败仗。 雀巢公司算是知道了真正的对手。 但雀巢公司必须生存下去。 他们决定做 一个重大转变：既然产品打不赢文化，文化才有可能打赢文化，那么，就把速溶咖啡做成一种文化，一种更厉害的文化。 怎么做 ?雀巢公司逐渐把眼光盯到对世界文化潮流影响越来越大的美国人身上。 几轮谈判之后，雀巢公司说服加入战争的美国政府，同意将雀巢公司作为美军的配给物资供应商。 于是，作为食品供应的一部分，雀巢速溶咖啡迅速出现于每个美国大兵的餐桌上。 战场上硝烟弥漫、烽火连天，绝对不是军队可以为士兵们磨咖啡煮咖啡的好地方。 所以，美国大兵不得不端起桌上的雀巢咖啡。 如此，雀巢咖啡饮用简便且保留原汁原味的优点终于有了用武之 地。 不久，雀巢咖啡不但获得美国大兵们的认同，而且成为他们的至爱。 二战后期，随着美军的节节胜利和转战南北，雀巢速溶咖啡开始影响世界。 甚至，雀巢速溶咖啡成了盟军的心理战武器。 英国空军常常在德军占领区投下一包包速溶咖 ?quot。 炸弹 ，以加深连咖啡也喝不到的占领区百姓对纳粹的怨恨。 战后，已经被改变了咖啡饮用习惯与口味的大量美国退伍军人，把对雀巢咖啡的偏爱带回国内，雀巢速溶咖啡迅速成为美国人的饮料。 20 世纪 70 年代，美国实用主义文化对世界文化的影响达到高潮，饮用简便的雀巢速溶咖啡终于成为一种世界流行时尚 ，以至于在很多地方，雀巢甚至成为咖啡的代名词。 而且，在许多原本没有饮用咖啡习惯的国家和地区，如日本、泰国等，也掀起了饮用雀巢咖啡的新文化风潮。 雀巢公司终于把生意做成文化，结果当然是大获其利。 1950 年到 1959年，雀巢速溶咖啡销量增长 2 倍； 1960 年到 1974年，增长 3倍，今天，雀巢咖啡已行销 101个国家，全世界每天要喝掉 3亿多杯雀巢咖啡。 (3)文化贯穿于企业形象塑造和品牌战略的始终。 形象塑造是一个长时间的过程，无论是市场调查、品牌定位、市场竞争、 CIS 设 it、品牌推广、品牌延伸、品牌保护等各个阶 段都浓缩着文化的轨迹和特色。 案例与启示 海尔文化激活 休克鱼 (一 ) 人们习惯上将企业间的兼并比作 鱼吃鱼 ，从国际上看，企业间的兼并重组可以分成三个阶段。 一是 大鱼吃小鱼。 这时技术含量尚未成为竞争的决定因素，企业的资本存量、经营规模决定着竞争的成败，兼并重组的主要形式是大企业兼并小企业。 二是 快鱼吃慢鱼。 此时技术含量的作用已经超过资本的作用而成为决定性的因素，谁占领了技术制高点，谁就在竞争中赢得了主动。 并重组的趋势是资本向技术靠拢，新技术企业兼并 传统产业。 三是 鲨鱼吃鲨鱼。 这时的 吃 ，已经没有一方击败另一方的意义，而是我们常说的所谓 强强联合。 这是资本高度集中、技术飞速发展、世界经济日趋一体化的今天，企业兼并重组的最高形式。 波音和麦道的合作就是 鲨鱼吃鲨鱼 的典型案例。 海尔吃的是什么鱼呢 ?海尔人认为，他们吃的不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是 休克鱼。 海尔集团总裁张瑞敏说： 我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。 由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主 动性。 所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃掉鲨鱼。 活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃 39。 休克鱼 39。 什么叫 休克鱼 ?张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。 这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。 (二 ) 1995 年 7 月 4 日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。 海尔对红星厂的改造分两步走：第一步，教育新员工接受海尔的企业文化， 从原咨询认证中心派出质量控制人员。 第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。 海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要 以无形资产盘活有形资产。 大力宣传海尔的文化价值及行为规范，让被兼并企业员工的认识统一到海尔企业文化的目标上来。 在 8 月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了人力资本是生产力中最重要的因素。 他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了 80／ 20原则，即企业中重要的 20％人员领导着其他 80％人员。 他概括了海尔洗衣机战略的几个要点。 以市场为中心，海尔洗 衣机应销售信誉，而不是廉价晶，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在 2～ 3 年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。 (三 ) 海尔管理上有 80／ 20原则，企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担 80％的责任。 兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。 红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有 动真格的。 1995年 7月 12 日，已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款 50 元。 《海尔报》在 1995 年 7月 19日点名指出 范萍的上级应负什。