苏锡常地区大型零售企业经营业态与物流系统发展调查报告(编辑修改稿)

苏锡常地区大型零售企业经营业态与物流系统发展调查报告(编辑修改稿)内容摘要：

包括在内。 即使这样，只有食品、家庭日常生活用品等特定商品种类的企业也很多，这样的商品种类也并不一定是 100%通过本公司的物流中心进行配送的。 零售业的物流中心有 DC型（ Distribution Center 即流通中心）、 TC 型（ Transfer Center即通过型中心）和 PC型（ Process Center 即加工型中心）等三种。 DC 型是具有库存功能的物流中心； TC 型是以商品分拣和流通加工功能为主体，不具有库存能力的物流中心； PC 型主要是以食品加工为主的物流中心。 由于批发商承担了库存功能， 连锁企业具有 DC 型中心的业态是拥有许多进口商品和本公司开发商品的大型综合超市企业。 大多的企业具有 TC 型的物流中心。 通常 DC 型物流中心，达不到年处理商品 1亿元的话，就得不到与投资所相应的回报，最好是 2 亿元的商品处理量； TC 型物流中心由于没有库存面积，达不到这样的商品处理量也是可以的，但最低也要达到 5000 万元 同时，物流中心的建设也应具有规模效率。 如果一个物流中心其服务对象少于 10 个店铺的话，那么这个物流中心就没有存在的意义。 大型零售业物流系统中存在的主要问题 （ 1）库存水平居高不下，整体上影响了零 售企业的经营效益。 我们在调查时发现，在百货店这一经营业态下，零售业物流系统中商品的生产者或供应者在整个物流过程中大部分占据了主导地位，零售企业处于从属地位。 在这种方式下，零售企业为提高对顾客的服务水平，势必会增加商品的库存，而百货店所经营商品的种类，和顾客消费需求的变化等因素就会导致商场库存金额的增加，时间一长，商场的库存水平就会居高不下，流动资金的运转效率就得不到有效的提高。 而最终，商场只能采取削价处理的方法来压降库存产品，这样就严重影响了零售企业的整体经济效益。 另外，在这一零售业物流运作方式下，商场的 仓库作业也过于沉重，并 10 且随着零售企业规模的扩大，商场经营面积和经营商品品种、数量的增加，相关的库存作业也随之成倍增加。 针对这一问题，我们分析后认为，只有零售企业与商品的生产商（供应商）、批发商建立长期的合作伙伴关系，并以零售企业为核心组建供应链，才能有效地解决这一问题。 零售企业与商品的供应商、批发商共享相互之间的信息，这些信息包括商品的生产信息、库存信息、销售信息等，来及时地了解市场的需求动向，及时了解商品的销售情况、生产情况、库存情况等，合理地安排能满足顾客需求的商品的生产，才能降低商品的库存水平。 （ 2）物流信息不能及时传递，影响了零售企业的整体物流效率。 零售业的物流信息与商品交易信息、市场信息等相关联，它们相互融合，有着密切的联系。 但我们在调查中发现，物流信息不能与商品交易信息同步，即物流一般都要迟后于商流，同时，物流信息的传递又迟后于商品的实际流动。 这种现象，特别是第二种情况，严重影响了零售企业的物流效率。 如零售企业根据商品销售情况、对消费者需求的预测以及库存状况制定了订货计划，并向批发商下达了订单，批发商接到零售商的订单后组织送货，在进行分期分批送货时有时会出现实物送到了，但送货单或商品的交接单 却没有到达，这样就严重影响了零售商的验收与入库。 同样地，在零售企业内部也会发生类似的问题，主要出现在连锁企业的配送中心对各连锁门店进行送货的过程中。 另外，零售企业信息通讯工具的落后也会导致这一情况的发生。 物流信息可以对处于同一条供应链中的零售商、批发商、生产商起到相互之间的协调与管理作用。 信息传递的是否及时对整个供应链来说至关重要。 对物流信息的及时传递，只有在零售商、批发商、生产商之间建立有效的信息传输通道来实现。 （ 3）现代物流技术与物流信息系统还没有得到广泛的应用，同样降低了零售业物流系统的运作效率。 自 80 年代以来，零售业就已在急速地向信息化方向发展，这种信息化是在零售企业内部就经营业务、管理业务等实现合理化、效率化的同时，通过销售点管理系统（即 POS 系统）实行单品管理，把握每个商品的需求动向，然后通过电子数据交换（ EDI）和电子订货系统（ EOS）将商品信息与订货、发货作业连接在一起，使整个物流系统能协同运转、综合作用，实现经营的效率化。 但目前而言，在苏、锡、常地区的零售业中，物流信息技术和物流信息系统还没有得到广泛的应用，即使有相当一部分零售企业应用了信息技术，其应用的层次还不是很高，还处于初级阶 段。 如有不少企业应用了 POS 系统，但也就仅仅停留在销售管理与资金结算方面，没有对 POS系统的信息进行深层次的开发与应用，特别是利用它进行商品的销售分析、市场动态分析以指导商品的采购与生产等。 一般而言，物流信息系统在物流活动中起着神经中枢的作用。 信息技术不仅仅是电脑记账，也不仅仅是条码扫描，其价值体现在如何 11 进行资源的合理配置，如何进行物流成本核算和物流运作的适时跟踪和有效监控。 通过物流信息系统可以全面地观察及控制整个物流系统的运行情况，实行动态管理，对物流过程中诸多要素进行优化组合和全面配置，使物流活动中的 物流、资金流和信息流处于最佳状态。 企业应在物流运作规范化的基础上，加快信息化建设的步伐，搭起信息物流平台，实现在线交易资源配置以及物流业务的网上及时跟踪、监控和查询等，提高企业的服务水平和对客户及市场的快速反应能力。 （ 4）相当部分零售业的经营规模达不到经济规模的要求。 相当部分零售企业的经营规模达不到经济规模的要求，如配送就存在相当大的规模经营问题。 在我们调查的数十家连锁超市中，在生鲜货品、干货与低温冷冻、冷藏的配送方面，表现却不尽相同。 有 5 家超市拥有自营的干货配送中心，只有 2 家超市拥有自营的生鲜货品配送中心，没有一家拥有做低温冷冻、冷藏配送的低温物流中心。 上述这种现象，也许是因为超市的连锁门店数量较少的缘故。 这种情形，证明了超市连锁门店数只有达到一定的规模时，连锁企业才会有可能发展完整的连锁物流配送体系，包括自营专业的生鲜配送中心、干货物流中心、低温物流中心。 门店数呈现个位数的连锁超市，由于规模较小，较难整合物流配送，所以一般由供应商来配送。 对连锁企业而言，采用何种渠道配送，其成本的评估是不得不谨慎考虑的。 五、大型零售业的发展方向与物流系统的变化 连锁经营是零售业的主要发展方向 零售业特别是 连锁超市的发展，具有广阔的空间，也具有比任何零售业态更强的生命力和适应性。 连锁超市趋向于连锁规模效益与超市的低成本经营双重优势；连锁超市的业态是多种多样的，从大型超市、专业超市、社区超市到便民超市，它可以适应不同地区、不同消费水平、不同消费者的消费需求。 城市可以发展，农村城镇也可以发展；连锁超市特别是大型超市趋向于多功能的整合。 特别是大型超市，它能够把我们传统超市的新鲜食品和现在的百货结合起来，既具有新鲜食品的超市又具有百货经营品种形式，逐渐将会成为一个理想的购物场所。 连锁经营对物流系统提出的要求 首 先，实现商品调运的集约化，这是作为构筑物流系统的前提。 以前的流通过程是由多个批发者介入，在厂商主导的基础上由厂商将批发商约入到企业系列之中，这也被称之为特约批发制度。 如果零售业要购入同一种类不同厂商的产品，则须与不同的批发业有交易。 而现在以零售主导的连锁店将改变原来的特约批发制度，使之在特定批发业者中建立窗口，由该批发者统一不同厂商的产品，实行集约流通的方式。 其次，物流方面开展独自的共同配送。 尽管原来的批发商或生产商都是独立向各个店铺实现配送，但连锁企业的要求是将多品种、小批量的商品统一起来对各店铺的订货 实现 12 共同配送。 即在指定厂商或批发商的物流中心把各种商品集中起来，根据各店铺的订货将多种商品装在同一辆货车上，这样就减少了送货成本，另一方面由于商品配送的集约化，配送成本也大大减少。 再次，通过物流中心或配送中心实现效率化。 随着连锁店的发展，出现了流通广域化、店铺复杂化、商店规模大型化以及商品构成的多样化现象，相应地，订货的频率和配送车辆数也大大增加，为了解决由此带来的商品搬运、检查作业繁锁化及效率低下的问题，物流中心的建设是实现物流效率化的必然举借。 从而实现店铺进货时间的确定化、作业的计划化以及成本的节省化。 新型物流系统的构建 新的零售业态需要利用新的物流技术，构建全新的物流系统以保证零售企业能顺畅地供应各种商品。 频繁、小批量进货，减少门店库存。 连锁门店更多的表现为便利店，这就要依靠小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁门店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。 通常的连锁门店场地面积平均仅 100平方米左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达 3000 多种。 虽然门店供应的商品品种广泛，为提高商品销量，售卖场地原则上应尽量大，所以通常都没有商品的储存场所。 这样，所有商品都必须通过配 送中心得到及时补充。 如果一个消费者光顾门店时不能买到本应有的商品，门店就会失去一次销售机会，并使门店的形象受损。 所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术。 这有赖于一个非常先进的物流系统支持。 分销渠道的改进 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。 首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。 配送中心在其中起着桥梁作用。 为了保证有效率地供应商品，就不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。 批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。 在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。 我们就必须在整合及重组分销渠道上进行改革。 在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。 此外，通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发高效率的分销渠道与所有门店连接。 同时也可以促使批发商成为配送中心的管理者，为门店送货。 批发商自筹资金建设配送中心，为了与大型零售企业特别是连锁经营的零售企业合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，以能进入一个广阔的市 13 场。 这样零售企业无需承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。 另外还要配合先进的物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。 六、以供应链管理思想重整流通渠道是零售业物流改革的重要方向 20世纪 80年代末，世界一些零售商业集团开始试探性地进入中国零售市场， 90 年代这种进入势头高涨，形成外商全面抢占中国市场的态势，进入 2。