自我成长-麦肯锡“情境领导”培训学员手册(编辑修改稿)

自我成长-麦肯锡“情境领导”培训学员手册(编辑修改稿)内容摘要：

经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 列出片中被领导者的行为指标所显示出的： 片段五 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 片段六 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 事后活动二 后几页是对几个情境的描述，其中包含了许多被领导者准备度的提示。 在认真与读每 个例子后，请您指出被领导者能力与意愿的提示。 完成下面的练习： 1. 阅读按理。 2. 运用下面所提供的过程来分析案例中所代表的能力与意愿的提示。 案例一 哈密德，质量检测专家 工作：承担质量检测团队的领导职责 记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。 他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导者。 他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知 识。 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。 哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。 请列出哈密德所表现的： 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 案例二 吉连：信息与技术安全顾问 工作：在过去的两年里，吉连负责为 TSE2。 COM，一家网络旅行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。 直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。 由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。 她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。 现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。 这工作要求 TSE2。 COM公司员工的上网、收发 EMAIL 和打电话进行监控。 虽然这是一个简单的工作，吉连为 自己在做“刺探者”而感到很不舒服。 她计划和首席信息官进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。 请列出吉连所表现的： 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能 力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 案例三 戴维尼，往返班车司机 工作：运送旅馆客人到他们在当地的 目的地 戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。 他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客户”交谈。 自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。 这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。 有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。 过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。 今天，您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载 的地图，而他再次迷路并使这位顾客迟到了。 请列出戴维尼所表现的： 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 案例四 唐纳：社会工作者 /食品卷方案 工作：减少食品卷发放的错误 唐纳和她的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过 1500个家庭 接受食品卷。 联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过 5%，唐纳的团队总是低于这个标准的。 现在政府要求每年的错误率不得超过 2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。 唐纳很快将部门分为两组。 她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。 另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的问题。 唐纳相信减低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。 请列出唐纳所 表现的： 知识 （知道如何做） 经验 （曾经做过） 技能 （正在执行） 能力 （圈出答案）能，不能 自信心 （能做） 承诺 （将会做） 动机 （想做） 意愿 （圈出答案） 愿意、自信， 不愿、不安 笔记 课程内容 个人笔记 可采取的行动 绩效的评估准则 准备度状态 目标：  决定准备度状态的指标  确定并理解准备度的逻辑  将准备度用做一种诊断工具 决定准备度 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面 可 表现 否 不确定。 将任务分为更细致的活动 是的 没有 是的 没有 自信 并且 /或有动力 这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗。 高 中 低 R4 R3 R2 R1 有能力 有意愿 并自信 有能力 没意愿 或不安 没能力 有意愿 或自信 没能力 没意愿 或不安 准备度 R4 R3 R2 R1 被领导者准备度 3（ R3） 有能力，没意愿或不安 指标：  第一次独立工作  缺乏信心和经验  需要反馈和鼓励  以前表现过知识和技能  绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧 被领导者准备度 2（ R2） 没能力，有意愿或自信 指 标：  渴望或兴奋  感兴趣和积极响应  表现出一定的能力  乐于接受建议  专注、热情  对新工作没经验 被领导者准备度 4（ R4） 有能力，有意愿并自信 指标：  持续地高水平表现  能够独立工作  负责任且乐于工作  让领导者了解工作进程  报喜也报忧 被领导者准备度 1（ R1） 没能力，没意愿或不安 指标：  工作表现不够水准  因工作而恐慌  不清楚方向、拖延工作  完不成工作、对工作有疑问  逃避或推卸责任  有防卫心理或感觉不舒服 评估特定工作的准备度 现在请翻回到 14 页，选择三个工作来完成下面的练习。 将一个工作填在下面的空处，您也许需要将工作细化为一个特定的活动。 运用下面的准备度图谱评估个人的特定工作准备度。