职场人完全手册(编辑修改稿)

职场人完全手册(编辑修改稿)内容摘要：

而且近于固执。 且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是荼的。 人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，减少甚至无接触机 会，冲突便会逐步缓解以至消失。 8．转移视线 在某种冲突中，可采取转移视线的方法，消除冲突，如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严重冲突，谁也不买谁的账，研究工作停顿下来。 人事科长获悉后，与课题组长分析情况，向课题组介绍了国际最新研究动态，他们猛然顿司：落后了，应消除分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。 9．和平共处 冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严重冲突，但平时关系不错，可采取求同存异，和平共处的策略避免冲突 升级换代。 让时间来做 个冷却剂，不作决定比做决定好。 10．另起炉灶，重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严重冲突，难以消除，影响组织发展。 建议决策者，采取断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断。 建设新的组织氛围。 11．制订预警方案 进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突消灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。 由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预测，难以完全掌握，因此，作为人事管理者应主动配合组织领导人，积极制订冲突的预警方案。 就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地展开工作 ，把冲突及早解决，把损失降低到最小限度，并迅速恢复正常的生产、工作和生活秩序。 12．引发建设性冲突 冲突有正面作用，也有负面影响。 作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲突过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。 （ 1）鼓励冲突。 对冲突双方细加研究，敢干引起争论，善于鼓励冲突，并对冲突过程中产生的新思想、新观点、新建议，给予鼓励、支持，给级带来效益的人予以奖励。 冲突过程中出现的少数人的意见、观点不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，以冷静的态度与之分析，对引起冲 突的原因进行深入的思考，论证。 这是在于有些冲突的事情原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，就很难五分清是非曲折，不必马上作结论。 让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。 若冲突过少要结合组织日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。 （ 2）对某些冲突双方，提供必要的信息。 引导他们的冲突，深入开展，有利于事业的发展。 （ 3）引进冲突机制。 组织如一泓秋水，波澜不兴于事业不利。 应引进外界的冲突机制，活跃思想，发展矛盾，解决矛盾，推动组织发展。 （ 4）掺沙子。 一个组织长期由几个人领导 ，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。 上级组织可采取掺沙子，任命新的领导干部，调离老的领导干部，引发冲突，活跃气氛，改进工作。 如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。 于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。 四、消除冲突的步骤 在组织内部，冲突双方可能有原则分歧。 但是，多数冲突都是在特定背景下的立场、观点、个性、角色等的差异而引起的。 谁是谁非难以说清 ，人事管理者应树立双方都是赢家、无输家的观念，这是解决冲突 的良好方案。 1．承认和接受双方共同冲突的存在。 指出冲突的危害，必须尽快结束。 从实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无下家。 这对于组织有利，也易为双方接受，不伤和气。 2．让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。 领导者不应轻易表态，尽可能让他们自己解决。 3．提出几备战解决冲突的方案，供选择。 4．选择好场所、时间，让冲突双方对方方案进行评估和选择，寻找双方都愿接受的方案。 5．选定方案、德行方案、解决冲实现组 织目标。 对方案进行评估，调控。 需要、挫折冲突与管理是一个极为复杂的心理过程，希望人事管理者在实际管理中，不断有所发现，有所发展，有所前进，为实现组织管理目标，提供良好服务。 个性测评的原理与方法 物理和生理现象可以测量和评价，这是人们熟知的。 那么，个性可不可以测量和评价呢。 要回答这一问题，首先要了解什么是测量。 测量就是比较，有比较便可鉴别。 我们要鉴别某物的长度，便用尺来比较；要鉴别某物的重量，便用砝码来比较。 同样，个性方面也早就普遍应用比较的方法了。 由此可见，不管是物理测量还是心理测量，其过程都是相同的。 只要我们能规定测量对象的某一特征或素质，并能确定测量手段，给出具体的规则，具有一定的测量单位和计量方法，那么，从理论上讲，对任何事物都是可以测量的。 因此，个性是可以测量的，只不过作比较的标准不如物理学那样容易选定而已。 个体差异的测量可以说是人事心理学的核心。 正确的人事决策是以了解人的个性为前提的。 而了解人的个性只有通过对人的气质、性格及各种能力、运用 兴趣爱好进行系统而客观的测量才能达到。 个性评价是随着心理测验而发展起来的一种心理学技术。 这一技术的运用，至今虽仅几十年，但它充实了心理学的研究方法，推动了 心理学的发展。 对于人事管理中的个性评价来说，心理测量是最基本的手段和方法之一。 第一个性测评的类别 事物由于它的分类标准的不同，可以有不同的分类，个性测量也是如此。 个性测量的分类标准是多种多样的。 下面是对它的种类作一分析。 一、按测评目的分 １．智力测量 审理种用比较系统的测验题目并用数值表示个人智力发展水平，以测量人的记忆、观察、想象、判断等一般能力的一种测量方法。 在人事管理中，根据不同的职业与岗位，有相应的智力要求。 如教师这一职业要求的智力测量分数值在 100－ 140区间，也就是智力分数在 100以下者难以胜任教师这一职业。 目前国外常用的智力测量有：奥蒂斯独立管理心理能力测验、旺德利克人员测验、韦斯曼人员分类测验和威克斯勒成人智力量表。 各种测量的内容繁简和需要时间各不相同，应按照被测对象的岗位和工作要求加以选择。 ２．人格测量 以测量人格为目的。 测验涉及 人的心理状态、情感或行为的非智力方面的人格因素，通常包括对性格、情绪状态、人际关系、动机、兴趣和态度的测量。 人格测量最常用的是问卷法、情景测量法和投射法。 目前，人格测量已有几百种，但由于各国人格心理学家对人格构成分歧很大，没有一致的看法。 而且人 格是动态的，不是静态的，常常随着情景的变化而变化。 因此，对人格的测量应运用多种方法的结合，交叉使用。 互相补充，互相印证，才能达到较好的效果。 ３．能力倾向测验 能力倾向测验是对人的不同能力因素水平和观测将来从事某种专业或工种活动能力的测验。 它包括社会智能倾向测验、特殊能力测验以及创造力测验等。 通过对受试才的思维的流畅性、变通性和独特性进行评分，对其能力划分等级，判断其能力水平。 二、按材料性质分 １．文字的测量 测验项目是用文字表达的。 回答时用文字进行。 要求受试者有一定的文化。 各种团体调查表、个人调 查表以及其他许多测验多属这一类。 ２．非文字的测量 测验项目是用符号、图画、仪器、模型等实物做测验材料，并以非语言的方式来表达。 回答时只要作简单记号、指点或者操作，而不用语言或书写，亦适用于不识字者。 有许多测验则是既有文字部分也有非文字部分，如比纳量表威克斯勒的智力测验等。 三、按测量方法分 １．问卷法多以自我报告的形式出现，所以又称自陈量表。 这通常采用文字叙述的方法，列出一些问答题或一个命野题，后面有几种答案，让受试者选择，也可由受试者根据自己的评判在不同评价等级上表明某种程度，根据赋予不同评价等级 程度的分值，将原始数据统计处理后，即得到评判结果。 ２．投射测量法 投射法的特点是通过间接的方法来了解人们对某个事物的态度或内心世界，通常是利用某些材料，如一些模糊的人形或墨迹图，或让受试者自己画一个人，或给受试者一个场景，要受试者讲故事等试，受测者在自由问答时不知不觉地把自己的思想、情感态度等泄露出来。 投射法比自陈法的偏差一般要小些，其原因是受试者根本不知道测量什么。 所以无法隐藏或伪装自己的内心世界。 为此，曾有人给投射法下过这样的定义；投射技术是一种对行为的无意识或隐藏的内容尤为敏感的工具。 其中著名的 投射法有默里的主题统觉测验、罗夏的墨渍测验等。 四、按测量方式分 １．悠悠测量 一个主试者在同一时间测验一个受试者，其优点是可以对受试者各方面情况做仔细观察，并且有充足时间与受试者合作，能激发受试者尽最大的努力，使测验结果可靠性更高。 缺点是费时，全手续复杂。 一般需要面对地观察测验情况的，都可归入个体测量。 个体测量对主试者素质要求较高，一般应进行专业训练才能胜任。 ２．团体测量 一个主试者同时检查多个受试者。 团体测量与个体测量的指导语不同，测量有时间限制，要求所有受试者同时开始同时结束。 在交待方法时不 许看测量材料，不懂的可以提问，但在已经开始测量后则不能提问。 这些都是与个体测量不同之处。 此外，团体测量材料可以个体方式进行，但个体测量材料是不能以团体方式进行，除非将实施方法和材料加以改变，使之适合团体测量。 团体测量的优点是省时，速度快。 主试者不必经严格的专业训练，只要掌握了测量程度、方法、注意事项和如何解释测量结果就可以了。 缺点是变量控制不严，测量结果粗一些。 在进行个性测评时，一定要选择合适的测评材料，不然难以达到预期目的。 一般可根据以下几个原则来选择； （１）测评目的。 任何测评都有一定的目的性。 例如， MMPI是人格测评，主要了解人格有无异常，有何种异常；威克斯勒记忆量表是测评成人的记忆，包括瞬时记忆、回忆、再认、新联想形成呀较全面的记忆能力；罗夏测量是一种投射测验，主要是作临床诊断测量用，同时可测智力、人格。 因此，任何测评都有其特殊目的，在选用时一定要加以鉴别，慎重选用。 （２）测评适用范围。 每个测评都有一定的适用范围，如智力测量，有的适用儿童，有的适用成人，故在选用时要考虑适用范围。 （３）测评标准化。 一般来说，标准化了的测评是比较可靠的，可以选用，标准化的测评一定要具备如下条件： 第一，要有固定的实 施方法、标准的指导语、一定的内容、标准的答案、统一的记分方法。 第二，要有常模。 所谓常模，就是比较标准。 常模是从取样中得来的。 取样要有代表性，数目要大一点，他们的性别、隹地（城市、农村）、家庭经济情况、文化水平、民族等，都应按我国的全国人口统计比率来取样。 这样的取样，有较好的代表性。 通过样本没评，或留下 75％样本能通过的项目，或求出所有受试者的平均成绩，得出的结果，便成为常模。 （４）可靠性（又叫信度）。 选择的测班次材料应该是可靠性大的。 所谓可靠性，是指测评的稳定度，在同样条件下，同一受试者两次测评的结果一 致，便说明此测评的性能稳定，可靠性大。 如若两次结果相关甚大，便说明测评不稳定、不可靠。 （５）有效性（又叫真实性或效度）。 这是指测评所得是否符合测评目的。 如测评的是某一特殊能力，结果测出正是该特殊能力的状况而不是其他，这就是说此测评有效性高。 激励理论与目标完全手册 第一人事激励的心理原则与方式 一、人事激励的心理原则 正确的激励原则，能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。 不正确的激励原则，尽管也能调动积极性，但容易偏离方向。 因此，要在正确的激励原则指导下制定激励措施。 1．了解人员的心理需求 和人格类型 激励是为了调动人们的积极性，满足人的正当的、合理的需要，因此在制定激励措施前，要进行充分的调查研究，以确实掌握人们的基本需要什么。 满足的程度如何。 哪些需要的满足最能调动群众的积极性。 这样才能有的放矢，起到较好的效果。 调查研究的结果表明，我国职工有 2700种， 72大类需要，尊重和荣誉的需要，成就的需要，发明创造的需要以及文化的需要，劳动的需要等。 人格类型划分方法很多。 主要指内向和外向两种人格取向。 内向者态度内向，受自主、能力，成就需求的推动；外币者态度外币，受追求权力，受社会尊重等需求推动。 职工的不同心理需求和人格取向，就产生不同的动机，这就要求管理者采取不同的激励方法。 2．正确地分析职工的工作动机 职工的工作动机的强度，不仅取决于他从工作或劳动中获取什么，而且还取决于职工对管理人员的工作安排和外在报酬的心理需求的满足感。 研究材料表明，职工努力工作可能取决于 下列因素： 计自己作出的努力能否达到或超出管理目标的可能性； （ 1） 若达到目标，获得奖偿的可能性； （ 2） 外在报酬满足需求的可能性； （ 3） 工作中满足心理需求的可能性； （ 4） 对这些需求的满足所做的评价。 3．满足职工的 外在需求 所有的职工都希望从工作中获得满足，最一般的最普遍的满足就是工资和奖金，这是外在的满足。 工资不仅是生活的保障，而且也是社会地们、扮演角色、受人尊重以及个人成就与权力的象征。 工资的激励作用取决于许多具体的条件： A人格特征； B。 成就需要； C。 经济背景等。 4．注重职工的同在需求 工作除了有满足基本生活需求的功能外，还有满足其他心理需求的功能。 工作是各种社会需求满足的工具。 通过完成工作可以满足社会交往，显示才能，施展抱负，行使权力，取得成就，发挥创造力，获得社会尊重。 职工若只把工作看作赚钱谋生的手 段，对工作可能持无所谓的态度，甚至厌。