职业经理人资格认定培训复习题-企业领导(编辑修改稿)

职业经理人资格认定培训复习题-企业领导(编辑修改稿)内容摘要：

8 四、 排序题（每题 3分） （ CAB ）。 （ A) 分析矛盾、制定方案 （ B) 综合评估、方案选优 （ C) 发现问题、确定目标 个阶段组成，它们的顺序是（ CBAD ）。 （ A) 集体探讨阶段 （ B) 迷茫混乱阶段 （ C) 悬挂假设阶段 （ D) 共同创造阶段 （ ADBECF ）。 （ A) 职位分析 （ B) 薪酬调查 （ C) 薪酬结构设计 （ D) 职位评价 （ E) 薪酬定位 （ F) 薪酬体系的实施和修正 （ BACEDFG ）。 （ A) 自我评估 （ B) 确定志向 （ C) 发展机会评估 （ D) 设定职业生涯目标 （ E) 职业选择 （ F) 制定行动计划与措施 （ G) 评估与反馈。 （ EACBFD ）。 （ A) 确定工作、组 织或行业类型 （ B) 争取工作要约 （ C) 准备组织生活 （ D) 追求卓越 （ E) 确定非基准岗位工资 （ F) 选择工作要约并做出承诺 （ CADFEB ）。 （ A) 编码 （ B) 应用 （ C) 确立概念 （ D) 传递 （ E) 译码 （ F) 接收 五、 匹配题（每题 3分） 1. 领导能力分为三个层次，不同的层次领导的能力要求是有区别的，他们分别为： （ ） 1 决策能力 47% A 中层领导 2 协调能力 42% B 基层领导 3 技术能力 47% C 高层领导 2.（ ） 职业经理人资格认定培训 企业领导复习题 9 1 按照决策目标性质，可将决策分为 A 单目标，多目标 2 按照决策条件性质，可将决策分为 B 常规型、非常规型 3 按照决策涉及范围，可将决策分为 C 战略战术 4 按照决策目的数量，可将决策分为 D 确定型、不确定型 六、案例分析题 案例一： 广州国企董事长百万年薪烫不烫手 20xx 年广州国有企业将取消行政级别，推行年薪制，国企董事长年薪可冲破百万元大关，这一系列改革消息在广东企业界引起巨大反响。 据广州市有关领导介绍，广州市国企改革将更彻底，更到位，按照市场经济的要求，把企业应有的权利都交还给企业，主要包括人事权、决策权、资产处置权等。 其主要内容包括，国有企业全部取消行政级别，总经理由董事会聘任，实施职业经理人制度，政府只管一个董事长。 企业的发展，投资决策，只要董事会通过，政府部门将一律“放行”。 对企业的监 督，则通过聘请独立董事的形式实施。 在取消企业行政级别的同时，广州市也将对企业负责人赋予更大的责权利。 企业的董事长将实行年薪制，目前实施方案已草拟至 20 稿。 其基本构成大致分三块，一是基本工资；二是按管理资产人员数额确定的比例系数；三是期权、期股或利润提成，这是年薪的大头，它可使董事长的年薪冲破百万元大关。 如此理想的改革思路，国企的老总们是否领情呢。 记者通过电话采访了解到，多数企业领导对取消行政级别这一做法尽管认同，但都不愿多发表看法。 但也有人提出疑问：新的改革方略真能革掉国企老总们的“官”吗。 广州市最近 不是才成立了几个大集团吗。 谁给他们任命的。 不还是主管部门。 对于“百万年薪”这个悬得高高的“馅饼”，难道广州老总们不值得暗自高兴。 但记者听到的是不以为然。 一位广州大型国企的老总说，推行年薪制，将国企老总收入与企业效益挂钩，固然对企业家有一定的激励作用，但目前看来不现实。 他认为，国有企业所运营的一切资源、品牌等都是国家的，做得好与不好都不是一个老总的事情。 假如要实行高薪制，那么副经理呢。 中层干部呢。 因此，如果这个老总敢于拿 100 万年薪，而不顾与其他干部的悬殊，那他在这个位置上一天也呆不下去；如果大家都相应 拿高薪，那么可以肯定，广州没有一个企业可以应付得了这种成本。 同时他还认为，况且国企老总的觉悟也不至于如此之低。 在他看来为国企倾尽一生的老总们，大多数不仅仅是为了个人争高薪，创业的成就感才是最持久的动力。 他本人就是一个很好的例子。 他接手企业5 年来，从年纳税总额不足 800 万增长到去年的 9000 多万元，为广州市的纳税大户。 按各种条文规定，他本可以拿 45 万元年薪，但他只是拿了 19 万，比前一年薪酬只增长 15％。 他认为这样做不仅仅是他的觉悟高，而是衡量了企业各种利益因素所作的明智的选择。 因此，他认为年薪制并不是解决国企 问题的一剂良方，小试则可，滥用无益。 案例思考： 目前国有企业经营者激励机制实施的难点在哪里。 有效企业经营者激励机制的特点是什么。 案例一： 1 、制约经营者激励机制推出的若干因素 没有建立现代企业制度；企业经营者的委任制；二元组织目标；职务消费不规范；实施对象不明确；企业现实困难，职工的心理承受能力与企业的经济承受能力不足。 有效的经营者激励机制的基本特征：（ 1）使经营者安心工作，对有才华的经营者有很大吸引力；（ 2）使经营者承担相当风险；（ 3）使经营者最大限度地追求企 业的长期效益和提高长期竞争能力；（ 4）符合企业所有者的最大利益；（ 5）经营者绩效挂钩；（ 6）清晰、公开、量化、可兑现。 职业经理人资格认定培训 企业领导复习题 10 经营者激励机制的设计基本原则：（ 1）利益相关原则（ 2）风险共担原则（ 3）体现未来原则（ 4）规范职务消费原则 案例二： 我们爱车，但不造车 《经济日报》曾经以《我们爱车，但不造车》为题，报道了中国汽车技术人才的流失状况。 20xx年清华大学汽车工程系有 106 名本科和硕士毕业生，仅有一名到中国汽车企业工作，其他要么改行、要么出国和继续升造，没有 一个到国有汽车企业工作。 究其原因，一方面是工资收入低，另一方面更重要的是企业与学生缺乏认同感。 上海大众开出十万年薪的高额薪酬邀请清华学子加盟，清华学子考虑再三，最后仍未成行。 清华学子的理由是国有（国有控股）汽车企业重视的是生产能力，企业有先进的流水线，但缺乏必要的科研与技术创新能力。 企业对大学毕业的学生职业设计是 12 年在车间实践， 23年在部室锻炼， 5年之后被提拔，或从政或成工程师。 而清华的学生说，他们最看重的是能否追踪世界先进的汽车技术。 在进国有企业的头五年里，技术和业务荒疏了，与世界先进技术越来越远， 在创造力和创业激情都饱满的时候，无法进行科研开发，简直是一种戕害。 青春无价、创造力无价，青年人怎么能把青春无谓地消耗。 因此，清华的学生认为，比金钱更重要的是前程。 中国汽车企业与发达国家汽车企业的差距，不仅在生产能力，更在于研究开发能力和企业管理体制及管理理念的差距。 案例思考： 如何看待“我们爱车，但不造车”现象。 用员工职业发展理论来说明此现象。 案例二： 行为科学家赫兹伯格的双因素理论认为，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，它不具有激励作用，而工作成就、社会认可、发展前途等因素才是真正的激 励因素。 知识型员工的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是企业，他们有自己的福利最大化函数。 他们从他们的工作中获得了大量的内部满足感。 他们能够加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫加入，他们是志愿者。 如果在专业上不能有最大程度的发展，他们可能另谋出路。 有竞争力的工资，良好的福利，共同文化与价值观以及个人发展的成长空间是留住人才的关键。 激励知识型员工的因素是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。 员工在企业中不但要有经济收入，还要有精神收入，要有能力的提高。 员工除了有物质待遇的需求以外，还有精神待遇的需 求。 对知识型员工仅靠薪酬和期权这些金锁链是不够的，共同的理念和奋斗目标、良好的工作环境、合作信任的同事关系都对留住人才至关重要。 案例三： 委任他当总经理合适吗 用人所长的学问 理光社是日本经营光学仪器、照相机、传真机的国际一流企业，大名鼎鼎，人才济济。 然而上司看中的却是一个好强成性、骄傲自信、经常和职工发生冲突的，被职工叫 “刺头儿 ”的市村清。 “市村清被提升为总经理了。 ” 消息传来，理光社上下一片哗然。 市村清上任了，周围气氛一片僵硬，有 的嫉妒，有的采取不合作的工作态度。 市村清并没被难倒，大刀阔斧地展开工作，得了理照样不让人，因此还是不断与职工发生着争吵与磨擦。 职业经理人资格认定培训 企业领导复习题 11 然而，他的内心是痛苦的。 自己身份与过去不一样了，性格脾气老是改不掉，作为一个大企业的总经理自己究竟是否称职。 一天，他毕恭毕敬地坐在首长 Y 中将面前，请教： “像我这样性格刚烈的 ‘刺头儿’， 是否不适合当领导呢。 ” “你想变成一个见风使舵、八面玲珑的人。 ”Y 中将一针见血地反问道。 “您讲对了。 ” “不行。 ”Y 中将面孔一板，说道： “如果你磨去棱角，或许真的会变 成一个凡事圆滑，老少和气的人，但是，那样的人跟别人之间的差别就变小了。 ” “与其谨慎地纠正缺点，不如勇敢地发挥长处，这才是增强实力的上策。 ” 他作了一个形象的比喻，说他就像日本的一种糖球，浑身满是棱角，也有许多小凹坑。 如果随着年龄的增长，知识阅历之丰富，把自己的缺陷填满，则将成为一个大圆球。 到那时你这个 “大糖球 ”就是一个圆满成熟。