职业经理人如何评估下属(编辑修改稿)

职业经理人如何评估下属(编辑修改稿)内容摘要：

10％。 您认为这是单一评估标准还是多重评估标准。 老王的做法是否合适。 写出理由。 2．您认为在什么情况下适合采用多重的评估标准。 参考答案： 1．这是单一评估标准，老王的做法是正确的，因为评估对象是流水线上的操作工，工作职责简单明确。 2．对于那些工作要求 比较复杂，工作业绩与多方面有关的工作岗位，应该采用多重的评估标准。 技能点 8 如何设定评估的时间间隔 主 题 词 评估下属 评估标准 时间间隔评估 适用情景 当想使评估工作连续、科学地进行时，查看此技能。 7 技能描述 绩效评估的时间间隔取决于评估的目的和实际工作的需要。 频繁的评估有助于及时发现和纠正员工工作中的缺陷，提高其工作能力。 但是，过于密集的评估将占用管理人员过多的时间和精力，同时给员工带来过多的干扰，影响正常工作的进行；反之，若评估间隔期太长，就不能及时发现员工的优缺 点并进行反馈，不利于绩效的改进，达不到评估的目的。 那么，怎样确定合适的评估时间间隔呢。 不同的工作应该设定不同的评估间隔期 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 一般的评估间隔期为 6个月至 1年，对于大多数的工作来说，这样的评估间隔期是比较合适的。 但对于项目制工作而言，一般在一个项目结束后进行绩效评估或在期中、期末进行两次评估比较合适。 对于培训期的员工，评估间隔的时间应设定的比较短，以使员工及时获得反馈和指导。 不同的评估目的，其评估的间隔期也应不同 若评估的目的是为了上下级之间更好的沟通，提高工作效率，则评估间隔期应适当短一 些；若评估目的是为了人员调配或晋升，则应观察一个相对较长时期内的员工工作业绩。 考虑评估对象素质的差异性 一般来说，素质高的管理对象（包括道德和能力两个维度），其评估周期可以长一些，而对于素质较低的人员，评估周期就要短一些。 从某种意义上说，设立评估周期的长短，取决于组织对员工的基本假设。 考虑评估对象工作的差异性 由于评估对象的工作具有一定的差异性，有些工作在短期内可以反映出工作成果，而有些工作成果要在一个较长的时期才能显示出来。 因此，在确定评估周期时要考虑评估对象工作的差异性，有些工作 其评估周期应该设定的长一些，比如研究开发类工作，评估周期就可以比一线的销售或者生产工人长一些。 确定合适的评估周期对评估工作达到预期目的有很大的帮助，将会使评估工作取得事半功倍的效果。 因此，要根据企业的实际情况慎重地确定评估周期。 9 牢记要点 要确定合适的评估时间间隔，应掌握以下几点： _ 不同的工作设定不同的评估间隔期 _ 不同的评估目的其间隔期也不同 _ 考虑评估对象素质的差异性 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 _ 考虑评估对象工作的差异性 . 实践练习 请您做以下练习题： 下面关于如何确定评 估间隔期的表述，您认为哪些是正确的，哪些是不正确的。 写出理由。 1．不管任何工作，我都在统一的时间对其进行评估。 正确 （ ） 理由： 不正确 （ ） 理由： 2．根据不同的评估目的，设计相应的评估间隔期。 正确 （ ） 理由： 不正确 （ ） 理由： 3．开展评估工作可以掌握下属的工作情况，所以评估应该尽可能经常地进行。 正确 （ ） 理由： 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 不正确 （ ） 理由： 技能点 9：如何确定绝对评估标准和相对评估标准 主 题 词 评 估下属 评估标准 绝对标准和相对标准确定 适用情景 当想使评估标准兼顾组织内部的情况和行业的情况时，查看此技能。 7 技能描述 绝对评估标准是指建立员工工作行为的特征标准，然后将达到该项标准列入评估的范围之内，而不在员工之间作相互比较。 例如： “本年度的销售额 ”就是绝对评估标准。 相对标准就是将员工之间的绩效表现相互比较来评定个人工作的好坏。 例如： “销售人员完成目标情况的排名 ”就是相对评估标准。 这两种评估方法有各自的优缺点： 绝对评估标准简单易操作 绝对评估标准比较简单，易于传达和考 核，但不具有充分的挑战性，并可能导致员工的固步自封。 采用绝对评估标准得出的评估结果信度较高。 相对评估标准可以区分每位员工贡献的大小 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 确定相对评估标准时，首先要确定适当的参照系，也就是说在哪些员工之间进行相互比较。 确定适当的参照系后，将被评估者按评估标准作顺序排名，或将被评估者归入先前确定的等级内，再加以排名。 这种评估标准可以区分出每一位员工对组织贡献的大小，但操作起来比较复杂，有的时候名次高下难以区分。 绝对评估标准和相对评估标准要配合使用 在实际评估工作中，绝对评估标准和相对评 估标准要配合使用。 绝对评估标准是员工自身的纵向比较，相对评估标准是员工之间的横向比较。 这两方面综合起来可以对员工进行比较完整的评估。 绝对评估标准在实际运用中比较简单，相对评估标准的运用要复杂一些。 但是，这两种评估标准有着各自的侧重点，可以达到不同的目的。 因此，绝对评估标准和相对评估标准要结合运用。 9 牢记要点 绝对评估标准和相对评估标准的确定，应把握以下几点： _ 绝对评估标准简单易操作 _ 相对评估标准可以区分每位员工贡献的大小 _ 绝对评估标准和相对评估标准要配合使用 小张、小王、小李是销售部的 3 名销售员。 小张已经在本公司销售部工作了 5 年，是老销售员了，小王、小李是刚来公司不到 2年的新人。 年终销售经理要对销售员进行评估，经理设计的评估标准有 2条是这样的：本年度的销售额、本年度销售额比上年度的增长率。 年度销售额的权重是 ，销售额增长率的权重是。 本年度的小张销售额是 780万、小王是 600万、小李是 580 万。 很明显，小张的销售额最高。 销售额的增长率小张是 10％、小王是 27％、小李是 29％。 小李的增长率最高。 如下表： 销售额（万） 占总销售额的比重 权重 增长 率 权重 总计 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 小张 780 ％ 10% 小王 600 % 27% 小李 580 % 29% 合计 1 960 100% 因此，最终的评估结果是：小李最高，小王次之，小张最低。 虽然小张的销售额最高，但是与他自己去年的销售额相比，他的进步很小。 这说明在这一年中他开发的新客户很少，只是靠老客户来维持销售额。 . 实践练习 请您做以下练习题： 1．重新审查目前的评估 标准，您认为是否存在不足之处。 是 （ ） 否 （ ） （ 1）写出您认为的不足之处： （ 2）写出您的改进计划，并说明理由。 2．您认为什么情况下应该采用绝对评估标准。 参考答案： 1．略 2．工作流程简单，工作业绩与以往的业绩进行比较意义不大。 这种情况下可以采用绝对评估标准。 第二章 精心甄选评估主体 技能点 1：如何确定同事作为评估主体 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 主 题 词 评估下属 选择评估主体 同事评估 适用情景 当想更准确地评估被评估者的合作性时，查看此技能。 7 技能描述 同事之间对彼此职务与工作的实际情况都比较熟悉了解，特别是对那些工作上需要较多合作的部门，同级评估可以提供更客观、更准确的信息。 进行同级评估时，必须做到： 同事之间必须有一定的交往与协作。 在比较大型的公司内，彼此在工作上没有接触的同事相互之间是很陌生的，彼此也不了解对方在工作上的表现，这样的同事无法进行同级评估。 同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，避免相互之间有矛盾的同事进行同级评估。 同级评估可以用于专业性以及团队性工作评估，尤其是对于必须由团队协作完成的任务进行评估时，同事评估更为重要。 可根据评估的内容决定是否采用同级评估。 有些评估内容适合采用同级评估，比如 “是否具有团队精神 ”；有些评估内容利用同级评估就不合适，比如 “销售额的完成情况 ”。 同事之间的友谊会对评估结果产生影响，人缘好的员工在同事评估中往往会得到一个比较好的评估结果。 同级评估有利于形成互相监督的约束关系，同时还便于通 过民主参与程序培养团队合作精神，从而提高企业的整体绩效水平。 9 牢记要点 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 进行同级评估要注意以下要点： _ 避免有矛盾的员工相互评估 _ 进行同事评估的人员必须有一定的交往与协作 _ 评估内容要适合 有甲、乙、丙、丁 4 人组成的班组，现在由他们 4 人进行同事之间的互相评估，评分标准是满分 10分；同时假定各自评分也不存在明显的 “策略扭曲 ”（即假如乙知道甲是自己的对头而故意给甲很低的分）。 他们的评估结果基本符合实际情况，即甲最好，乙次之，丙第三，丁最差。 但是在实际评估中存在明显的“策略扭曲 ”，乙故意给甲很低的分数（表中括号内的分数），那么就得出了错误的评估结果，即乙最好，甲次之，丙第三，丁最差。 这样的评估结果严重挫伤了甲工作的积极性。 后来公司经理发现了这个问题，以后在进行同事评估时，尽可能排除那些相互之间有矛盾的同事互相评估，这样一来得出的评估结果就比较接近实际情况。 评估表如下： 同级评估表 被评估者评估者 甲 乙 丙 丁 甲 8 7 6 乙 7（ 4） 5 4 丙 9 8 6 丁 8 7 6 正确的评估分 24 23 18 16 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 错误的评估分 21 23 18 16 . 实践练习 请您回答下列问题。 1．如何避免同事评估中出现不合理的评估结果。 2．您还有哪些改善同事评估中弊端的想法和办法。 3．您认为同事评估比较适合运用在哪些部门和工作中。 参考答案： 1．避免有矛盾的员工相互评估、进行同事评估的人员必须有一定的交往与协作，评估内容要适合。 2．略。 3．同事评估适合运用在那些工作上需要较多合作的部门。 技能点 2 怎样确定直接领导作为评估主体 主 题 词 评估下属 选择评估主体 领导评估 适用情 景 当想确定部门经理作为评估主体时，查看此技能。 7 技能描述 直接领导通常是绩效评估中最主要的评估者，好的领导者比其他任何人更了解下属的工作和行为表现，因此他们在评估中最有发言权。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 1．直接领导作为评估主体的优点 （ 1）直接领导对于员工每天的工作表现了解得比较全面，他们掌握着有关员工工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评估员工的工作绩效。 （ 2）直接领导对特定的单位负有管理的责任，由直接领导对员工进行绩效评估，可以将员工的工作表现更好地与奖励结合起来，增强评估的权 威性。 （ 3）直接领导还对员工的培训和发展负有直接责任，由直接领导进行评估，可以把评估与培训结合起来。 （ 4）通过评估，直接领导有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 2．直接领导作为评估主体的缺点 （ 1）由于直接领导掌握着切实的奖惩权，评估时下属会有较重的心理负担。 （ 2）如果直接领导和下属缺乏沟通，评估会变成说教，从而引起员工的反感。 （ 3）直接领导与下属之间有频繁的日常接触，难免会产生一些矛盾或私人交情，因此评估时很容易掺入个人的感情色彩，从而影响评估的客观性。 3．如果注意以下几点，可以帮你提高直接领导评估下属的效果 （ 1）评估前的准备工作要充分，尤其是领导对评估工作重要性的认识程度。 （ 2）在评估过程中，直接领导和下属要经常进行沟通和反馈。 （ 3）在评估开始前，要对评估者进行培训。 当直接领导作为评估者时，对他的培训比对其他人的培训内容要更丰富。 此资料来自 企业 ()，大量的管理资料下载 实际上，直接领导作为评估主体是比较普遍的，但是，这种评估主体方式在实际中也存在许多问题。 要想使直接领导评估发挥应有的作用，必须注意以上几个方面。 9 牢记要点 当采用直接领导评估时应注意以 下几点： _ 直接领导作为评估主体有利有弊 _ 评估前做好充分的准备工作 _ 要对直接领导进行评估培训 在某公司，当准备确定评估主体时，公司对员工关于直接领导进行评估的看法开展了一次调查，把调查结果进行汇总、整理、制成表格（见下表），然后发给每位参与评估的领导一份。 让他们根据这个表格写出哪些项目自己可以做到，哪些目前还做不到。 针对他们目前的情况开展评估培训，从而增强了该公司直接上级在考核下属过程中的效果。 员工对直接领导进行评估的看法。