组织结构设计相关概念(编辑修改稿)

组织结构设计相关概念(编辑修改稿)内容摘要：

、生产过程连续化、操作自动化水平的 提高，在生产过程中产生的，并且是管理行为基础的信息量将迅速增大。 运用传统管理手段和方式进行管理，如编制计划、清点各种仓储、汇集决策信息等等，所需周期和时间过长，与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。 因此，建立以电子计算机为手段的现代化信息系统势在必行。 在那些现代化工业企业中，出现“系统开发室”、“自动化部”或“信息部”之类的部门， 承担计算机系统开发与管理的职能，是完全合乎逻辑的。 技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求。 企业技术实力的强弱，主要取决于技术资源的数量和质量。 一般说，技术实力 弱的企业，在下述基本职能方面应注意的问题是： （ 1）、强化经营决策职能，特别是有关产品和技术选择方面的管理工作。 技术实力弱的企业，在竞争激烈的环境中，只有产品和技术 方向对头，才能把有限的技术资源集中起来，形成优势，在市场上占据一席之地。 中国最大的管理资源中心 第 7 页 共 18 页 （ 2）、健全并强化人力资源开发职能。 技术优势的源泉，从根本上说是人才优势。 缺乏技术人力资源的弱小企业，只有重视技术人才的吸收和培养才有出路。 许多企业借“才”发“财”的经验，充分说明了加强人力资源开发是弱小企业腾飞之路。 （ 3）、由于技术力量薄弱，技术开放的重点内容是技术引 进和技术协作，吸收和消化先进技术。 因此技术情报工作是十分重要的。 企业技术实力的企业将对 企业基本职能产生如下影响： （ 1）、健全并不断强化涉外经营职能，逐步扩大硬件产品和技术软件商品的出口能力。 与此相关，技术专利和技术商品贸易等方面的管理职能就必须健全起来。 （ 2）、健全横向联合方面的管理职能。 为了保持并发展科技优势，开展多种形式的横向联合是十分必要的，包括发展生产协作、技术协作、建立联营企业和企业集团等。 （ 3）、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业自身力量，搞 好自主开发。 （三）环境相关分析 企业外部环境对基本职能的影响表现在： 分析企业在外部环境作用下，是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。 伴随市场经济的发展，企业与外部环境的联系日益广泛和密切。 外部环境的政治、经济、技术、文化、社会生活各个领域，以及来自所有者、资源供给者、生产协作者、竞争者、用户和消费者等各方面的影响因素，使企业对外联系的内容有了很大的扩展，如公共关系等职能，法律顾问处等部门。 分析各项基本职能应充实哪些业务活动内容，才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。 例如 ，物资管理不仅要保证物资供应，还要收集和提供有关新型材料应用、价格与货源等方面的信息，保证企业的技术进步；销售工作既要推销商品，也要反馈用户使用意见和要求，推动产品开发；财务除了提高资金使用效果外，还应加强同银行、信托投资公司、证券交易所等各种金融机构的联系，为企业开辟资金来源渠道；经营计划管理要注意开展市场营销研究；技术开发还应广泛收集国内外技术情报等等。 第二部分 关键职能分析： （一） 关键职能 企业各项基本职能虽然都是实现企业目标所必不可少的，但由于重要性不同，区分为关键职能和非关键职能。 企业组织好 比是一座建筑物，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件，而关键职能就好比是建筑物中承担负荷最大的那部分构件。 因此，任何一家卓有成效的公司，都总是把关键职能配置在企业组织结构的中心地位。 这说明，进行职能分析，一定要在企业的各项基本职能中找到关键职能，明确其中心地位。 哪一项基本职能应该成为企业的关键职能是由企业经营战略决定的。 确定企业关键职能的方法，实质上就是企业战略与关键职能相关分析法。 为了保证对关键职能分析的正确性，组织设计人员应该根据企业经营战略，认真思考三个问题： 为了达到企业的战略目标，什 么职能必须得到出册的履行，取得优异成绩。 什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危机企业的生存。 企业的经营宗旨是什么。 对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么。 这三个基本问题提醒我们，某项职能是否应列为关键职能，不在于它需要多少人员和资金才能维持运转，决定性的依据是它在实现企业战略任务和目标的关键作用。 中国最大的管理资源中心 第 8 页 共 18 页 （二）生产管理为关键职能 油田、煤矿、发电厂等能源工业企业，其产品在国民经济中属于短线产品，供不应求。 这类企业的战略重点是搞好生产、大力提高产量。 其关键职能 是生产管理，其他各项基 本职能要围绕生产管理来开展工作。 下图是一种以生产管理为中心的某个油田的组织结构模式： 从图中可以看出，为了大力组织生产，企业在高层（总指挥部一级），由抓生产的副总指挥为首，那些与生产 密切相关的各主要部门负责人参加 ，共同组成生产办公室，统一组织和指挥生产。 生产办公室和总调度室在整个油田的生产上拥有最高权威，能够指挥同生产有密切关系的各个职能部门。 （三）质量管理为关键职能 有的企业，其外部环境和内部条件决定了该企业实行以优质取胜的经营战略，质量管理便成了关键职能，质量管理便成为关键职能，构成以质量为中心的组织结构。 例如，大多数电视机厂就运用这种类型的组织结构。 这是因为，电视机的生产技术已经成熟，生产上已经是大批量流水生产，关键是电视机的质量要好，才能在竞争中立于不败之地。 下图是 这种以质量管理为中心的组织结构模式： 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 18 页 上图中，建立有以厂长为首的质量管理领导小组，下设综合性的质量管理领导小组（ TQC 室），其地位比其他职能部门（生产、技术、销售等）要高一层次，是直属厂长的决策机构。 这一机构帮助厂长制定质量规划和组织、协调、综合、督促企业 各部门、各级的质量管理活动；把质量保证体系各方面的工作纳入经营规划轨道，提高质量管理的计划性；是全厂质量保证体系的两个反馈（厂内反馈和厂外反馈）的中心。 （四）技术开发为关键职能 生产电子计算机、精密电子仪器等高科技产品的企业，其市场开拓和市场占有率的保持和提高，主要取决于企业能否开发出技术上更先进的换代产品和具有潜在需求的新产品，这在很大程度上关系到企业的兴衰成败。 这种企业实行的是以新技术、新产品取胜的站略，技术开发成为关键职能，组织结构以技术开发为中心，其模式如下图所示 ： 在这种组织结构中， 技术开发领导小组及其日常办事机构（技术开发办公室）处于经营决策层，其任务主要是研究制定企业技术开发的目标、发展战略的发展计划，并组织监督其实施；大力加强开发部门，不仅设有独立的开发研究中心（研究院、所），而且在人员配备和资金分配上处于优先地位。 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 18 页 （五 ）市场营销为关键职能 许多日常消费品以及小五金之类简单工具的生产，运用的是常规技术，容易掌握，生产厂家多，市场经常处于供过于求的状况，各生产厂家在竞争中不容易建立质量和价格优势。 这就需要把市场营销放在关键位置上，形成以生市场营销饿中心的组织结构。 在这类组织结构中，市场营销的地位被提升到决策性的管理层次，并通常把经营决策与计划的职能同销售职能紧密结合在一起成立计划销售科（部）或经营科（部）。 这样有利于更好地从市场需要出发来制定企业经营战略 和经营计划，组织开发与生产新产品。 这种类型的 组织结构模式如图所示： 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 18 页 第三部分 职能结构分析 （一）企业规模相关分析 大企业生产环节多，少则十多个分厂，多则几十个分厂，分厂中还有众多的车间；生产、科研中涉及的科技专业多，技术复合规模大；各种协作单位多，外部联系十分广泛。 与此相适应，大企业职能 结构的基本特点 是分工细，层次多。 因此，对大企业职能结构的一个重要要求，就是 要健全和强化综合管理职能 ，以便加强协作，切实保证企业整体效益的不断提高。 应健全和强化企业一级的即高层综合管理职能，以协调各专业管理子系统、各生产单位之间的工作； 要健全和强化部门一级的即中层综合管理职能 ，以加强各专业管理子系统内部各单位、各项业务活动之间的相互配合； 要健全和强化基层的综合管理职能 ，加强生产现场各车间、各班组之间的生产协作。 小企业职能结构的基本特点与大企业相反，分工粗。