组织结构和人力资源管理(编辑修改稿)

组织结构和人力资源管理(编辑修改稿)内容摘要：

个公司做咨询时，花费了数天时间才搞明白该公司的复杂关系，费了好大的劲儿才绘制了组织结构图，连我自己都很难看得懂。 该公司 40个人中有一半人是经理或 Team Leader 的头衔，大约有十人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱啊。 每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。 不到 10个人的项目，竟然要划分决策层、监督层、执行层。 这个软件公司发展了十年，还只是数十人的规模，其中一个重大缺点就是组织结构太务虚。 希望同行企业引以为戒。 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 8 页 共 17 页 图 22（ a） 某公司的研发组织结构（虚职过多，条块分割） 图 22（ b） 某公司的项目结构（过于复杂） 理清产品和项目的关系 IT 企业可能开发“产品”也可能开发“项目”，有些时候一个产品分成若干项目，公司里面有产品经理又有项目经理。 很多人搞不清楚什么是产品管理什么是项目管理，概念不清楚导致干活稀里糊涂。 产品开发完成后，它是可以重复销售的，产品将一直存在直到它被淘汰完止。 而项目则是一次性的，项目结束后就不存在了。 项目生命周期是产品生命周期的一部分，如图 23 所示。 应用推 进部 咨询与项目管理部 公司总裁 研发管理副总裁 研发部 职能组 应用推进工程师 界面设计组 项目经理部 测试组 开发部 业务咨询部 副总裁 副总裁助理 首席技术官CTO 其它职能组。 总裁助理 质量部 质量保证员 协商 项目管理委员会 项目决策层 项目监督层 项目执行层 研发部各职能经理 网络管理组 软件测试组 开发工程师… 界面设计组 公共平台组 开发工程师… 开发工程师… 协商 应用推进部 应用推进工程师 应用推进工程师 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 9 页 共 17 页 图 23 产品生命周期和项目生命周期的示意图 产品管理侧重于 可行性分析、营销和客户服务等，而项目管理侧重于需求定义、设计、实现、测试这些开发过程的的管理。 产品要升级换代，每次升级开发，都是一个新的项目。 例如“集成化项目管理系统 Future”是我公司的产品， Future产品每个 6 个月推出新的版本，我们在开发 Future , , 的时候都会成立对应的项目。 在大企业里，人力资源比较充足。 产品经理和项目经理是不同的人员，产品经理关注“产品是否符合市场需求，是否卖得好”，项目经理的主要职责是“把当前版本的产品开发好”。 对于小公司而言，产品经理和项目经理 通常是一个人，他不仅负责把产品开发好，而且还要卖得好。 中小型项目的组织结构模型 根据前面所述的建设组织结构的指导原则：（ 1）勿设虚职；（ 2）避免交叉管理；（ 3）减少管理层次，本节介绍中小型项目的组织结构模型，如图 24 所示。 项目组织结构按照职务高低划分为三个层次：机构领导、项目经理、项目成员。 机构领导是项目经理的直接领导，这里机构可以是公司，也是可以是公司的开发部门。 一般地， 机构领导是本机构内所有项目的决策者。 机构领导下达任务给项目经理，项目经理向机构领导汇报工作。 项目经理是本项目的管理 者，他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。 项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如开发人员、测试人员、界面设计师等。 项目经理下达任务给项目成员， 项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。 项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能来自于相对独立的职能单元，可以为多个项目提供服务（例如测试）。 职能单元和项目之间的关系，可以用测试组和项目的关系来解释 ： 如果机构内没有相对独立的测试组，那么测试人员的直接领导就是项目经理。 如果机构内有测试组，那么测试人员的直接领导是测试经理，而项目经理相当于测试人员的 “临时雇主”。 当测试人员接受了某个项目的测试任务，那么他要向测试经理和项目经理汇报工作。 当项目结束后，该项目的人力资源被释放。 机构领导决定本机构内部的人力资源如何应用。 产品构思 立项开发 结束项目 需求定义、设计、实现、测试等 调研、可行性分析等 营销、客户服务等 产品淘汰 项目生命周期 产品生命周期 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 10 页 共 17 页 图 24 中小型项目的组织结构模型 案例说明： 作者曾给国内某著名 IT 公司“机顶盒”事业部做研发管理咨询，帮助该事业部制定了组织结构图（如图 25 所示）。 该事业部大约有 30 人，大部分人是软件工程师，小部分人是硬件工程师和测试工程师（共约 6 人）。 图 25 某 公司“机顶盒”事业部的组织结构 该事业部有三个产品线：卫星机顶盒，有线机顶盒，客户定制的机顶盒。 每个产品线都有相对稳定软件开发团队，产品线的经理兼任项目经理。 一个项目结束后，原班人马并没有真正解散，他们会接着做该产品线的下一个项目，不断积累该领域的开发经验。 硬件工程师和测试工程师组成公共资源组（设立一名经理），他们为 3 个产品线的所有项目提供硬件开发和综合测试服务。 机构领导（决策者） 项目经理 汇报工作 各项目 协商 资源 各职能单元如测试组等 加入 项目 事业部经理 卫星机顶盒 项目经理 有线机顶盒 项目经理 客户定制产品 项目经理 公共资源组 经理 软件工程师 硬件工程师 测试工程师 软件工程师 软件工程师 协助项目 项目成员：需求分析员、界面设计师、开发人员、测试人员、客户服务人员等 … 中国最大的管理资源中心 (大量免费资源共享 ) 第 11 页 共 17 页 这个事业部的组织结构“精干高效”，一年多时间里面没有发现不合理之处。 该事业部经理认为自己最大的收益是：从烦琐的研发管理事务中摆脱出来，自己有更 多的精力关注市场，做最重要的事情。 软件项目的角色职责表 每个项目成员可以拥有多个角色，视项目情况而定。 每个角色必须有明确的职责（说明要做的事情和所负的责任）。 常见的软件项目角色职责如表 21 所示。 项目角色 该角色在项目中的职责简述 机构领导 （ 1） 他是项目的决策者，确定立项后下达《项目任务书》给项目经理。 （ 2） 在项目结束时，对项目进行综合评估。 项目经理 （ 1） 参与立项过程，和机构领导协商《项目任务书》的内容。 （ 2） 负责“项目规划与监控、变更管理、需求管理、质量管理”。 及时检查项目的执行状况， 对项目的需求、 进度、工作成果的质量、项目费用负责。 （ 3） 在项目结束时，对本项目进行自我评估，对项目成员的业绩进行评估。 需求分析员。