纺织业资讯化推广现状与未来趋势-制造商整合计划报告(编辑修改稿)

纺织业资讯化推广现状与未来趋势-制造商整合计划报告(编辑修改稿)内容摘要：

(Enterprise Resource Planning)，包括以下主題： (1) 企業資源規劃系統的定義 (2) 企業資源規劃系統的發展背景及可以解決的問題 (3) 企業資源規劃系統的導入方式 (4) 目前市面上的企業資源規劃系統 以下分節討論之。 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 45 页 第一節 企業資源規劃系統的定義 以下是文獻中幾個關於企業資源規劃系統的定義，由定義中我們可以大略了解 ERP 系統的全貌： (1) 所謂企業資源規劃系統是將銷售、生產、財務等企業基礎功能的業務處理並整合的新型套裝軟體；其名稱即意味著 ”對企業整體 的經營資源作最有計畫、最有效率的運用 ”。 就發展軌跡看，企業資源規劃系統 (ERP)是以 MRPII為基礎進一步擴展至整體企業活動的所有業務範圍。 其用意是將 MRP 的製造現場最適化擴展至整體企業的最佳化。 ERP 已成為一個解決舊有資訊系統問題點 (主要是系統整合問題 )的新企業資訊系統，以及促使企業進行變革的新資訊系統。 [1] (2) 企業資源規劃系統就是將企業組織內的生產、行銷、人事、研發、財務及其他相關功能結合在一貣的跨部門、跨單位，共同分享整體企業資訊的應用軟體程式。 其由物料需求規劃(Material Requirement Planning, MRP)、閉環式物料需求規劃 (Closedloop, MRP)、製造資源規劃 (Manufacturing Resource Planning, MRPⅡ )發展而來，可分成三類，分別是工作流程企業資源規劃、智慧型企業資源規劃及套裝企業資源規劃。 [2] (3) 企業資源規劃系統是關於資料 (data)和流程 (process)的系統，資料記錄各種發生在企業中的事件及企業在任一瞬間的狀態，流程則是企業所有活動所遵循的軌道。 企業活動依照企業流程的規範進行，產生交易 (transaction)資料，並更 新狀態 (status)資料。 [3] 歸納 ERP 由別於其它資訊系統的特性包括了 [1]： (1) 多國籍、多幣別、多語言，以因應企業精營全球化的需求。 (2) 整合不同的業務系統。 (3) 透過業務流程合理化，支援企業再造。 (4) 整合企業資料庫 (5) 透過參數設定在短期間內進行系統導入與開發 (6) 建立在開放性的架構上，方便與異質系統的整合。 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 45 页 第二節 企業資源規劃系統的發展背景 一個新型資訊系統的發展，必然因為其可以解決舊系統的問題，否則企業不會投入資金與人力去翻新既有的資訊系統。 企業資源規劃系統的前身是 MRP 系統，其包括以下問題 [1]： (1) 縮減軟體開發與維護人力，提升系統建構速度。 此乃由於 ERP 軟體使用了最新資訊技術建構，包括物件導向技術，不但可透過參數化的模組設計以因應不同領域使用者的彈性運用，且縮短了系統開發的時程，既不像自建軟體耗時耗力且頇承擔專案失敗風險，也不像購買定型的套裝軟體一般需遷就軟體規格，甚至改變企業既有的作業程序。 此項改變乃源自於資訊技術的進步，讓資料庫、網路、元件規格標準化之故，早期的MRP 軟體則因為生不逢辰，無法享受到新技術的優點。 (2) 從部門整合到全企業整合。 MRP 軟體僅整合銷售、生產以及部分的財務功能，並不能 全面融合企業功能。 因此會造成系統使用流程中斷以及資料拋轉問題。 (3) 實現了 One Fact One Place 的理想。 透過 ERP 整合企業所有功能，企業僅需建立單一資料庫，資料集中作維護與安全控管，無頇對同一資訊進行重複的輸入，且面對來自客戶的簡單詢問，也必頇經由相關部門各自進行確認，不管是跨部門，或跨事業、跨國籍的經營均可做到 One Fact One Place。 以下我們列舉一些 MRP 軟體做不到， ERP 軟體做得到的企業範例： (1) 整合同一程序但不同部門的功能 狀況 ：當客戶訂貨時，需查庫存是否可以支應；若 否，需確定生產計劃是否接受插單，何時可以允交，但這些訊息在傳統上，必頇誇越系統，且不確定資訊流與物料流是否一致，例如已被預定提領但未線上登錄。 問題 ：庫存系統與生產計劃系統不聯動，無法提供業務應允交期。 生產計劃系統必頇確認每批訂 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 45 页 單的生產成本，但成本計算遲緩，無法提供業務正確定價。 解法 ：現有資訊系統之設計乃針對個別需求做到區域最佳化，但如上述客戶接單決策必頇有一考慮流程 (或整體 )最佳化的系統。 ERP 之解法是整合與業務流程相關的子系統包括銷售、生產、財務，不但可建構一客戶導向的業務體制，並方便對外界變動及時因 應。 (2) 提供資料庫的整合運作 狀況 ： 跨部門資料整合查詢功能。 如與環保相關產品生產量之彙整。 問題 ：雖然所有公司的相關資料都已經電子化，並存於資料庫中，但面對多面向的查詢時，需要再由個別部門資料庫中，建立關聯。 不但在查詢上面臨困難，在資料的重複輸入、一致性、安全控管上均會有問題。 解法 ：在 ERP 的做法上，全企業的資料庫透過 Database Server 整合為一，且當資料變動時即時更新，因此不但使用者可以得到一致化的最新資料，且僅需一次輸入，對於 EUC 而言，此資料庫可透過查詢語言依照個別需求作整合查詢。 (3) 讓業務程序模型得以標準化 狀況 ：當希望檢視 跨部門資料整合查詢功能。 如與環保相關產品生產量之彙整。 問題 ：雖然所有公司的相關資料都已經電子化，並存於資料庫中，但面對多面向的查詢時，需要再由個別部門資料庫中，建立關聯。 不但在查詢上面臨困難，在資料的重複輸入、一致性、安全控管上均會有問題。 解法 ：在 ERP 的做法上，全企業的資料庫透過 Database Server 整合為一，且當資料變動時即時更新，因此不但使用者可以得到一致化的最新資料，且僅需一次輸入，對於 EUC 而言，此資料庫可透過查詢語言依照個別需求作整合 查詢。 歸納 ERP 軟體能被企業接受的原因包括： (1) 企業間的劇烈競爭，已經由產量、成本、品質的競爭進化到服務、速度、創意的競爭，有關於此，我們在第一章中已經有深入的分析。 (2) 企業全球化，使得軟體也必頇全球化，可以處理多語言、多幣別、分散輸入但集中控管。 (3) 企業流程再造 (BPR)的潮流，企業的電腦化已經不是單一部門的建立，而是跨部門的建立， 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 45 页 蓋企業流程必頇跨部門進行。 藉由 ERP 系統的導入，企業可以由企業分析中保留最能創造價值的功能程序，予以合理化、標準化，繼而系統化 (電腦化 )、自動化。 (4) 為加速市場之反應，做到 Quick Response。 (5) 為了學習標竿企業的流程。 在許多的 ERP 系統中，包括不同產業的最佳應用實例 (Best Practice)，讓企業可以迎頭趕上同行中標竿企業的水準。 (6) 為建立企業資料庫以支援其後的資料挖掘 (Data Mining)分析。 中国最大的管理资源中心 第 19 页 共 45 页 第三節 企業資源規劃系統的導入方式 就像一般資訊軟體的導入一樣，導入 ERP 必頇依循一定的程序，且因為 ERP 之全面性，在導入過程更需謹慎，否則會造成不可彌補的災難。 以下是 ERP 系統導入程序的建議： (1) 進行企業分析。 了解企業在產業價值鏈的定位，關鍵成功因素何在， 哪些業務最能創造企業價值，與供應商、客戶、協力廠商、競爭者之關係為何，在市場上的強勢、弱勢、威脅、機會如何。 在經過上述分析以後決定日後的企業流程，再對流程進行企業再造 (BPR)，精簡流程，最後將此最佳流程標準化，檢討系統建立的功能需求。 為避免陷入盲點，此階段可委由外部顧問公司進行，但應委託避免 ERP 供應商，以免被誤導入該 ERP 供應商現有軟體的功能架構中。 (2) 經由上述步驟以後明確界定企業資訊化的目標，依此標準尋找市場上的 ERP 供應商，由其輔導以配合系統來進行業務設計與變更。 (3) 網羅各部門優秀的人才進行導入專案計畫 並獲得各級主管的支持。 (4) 善用在有 ERP 導入經驗的資深顧問。 (5) 系統導入，同時進行系統觀念與使用的教育訓練。 (6) 專案進行中應隨時控管，因應各種可能的狀況。 雖然 ERP 的架構非常符合企業電腦化的需求，然而企業導入 ERP 失敗的機率很高；了解 ERP導入失敗的原因，可以提供借鏡， ERP 失敗的可能原因列舉如下： (1) 選擇了不適用的 ERP 軟體。 如前所述， ERP 軟體在不同產業有不同的模組架構，產業間的共通性並不如會計資訊軟體般，因此在選擇上必頇進行企業分析，了解、分析、精簡企業的流程，再到市面上探尋有無適用於此分析後企業流 程的 ERP 軟體，切勿修改企業流程以適用特定軟體。 因此在企業分析階段，不應聽信 ERP 廠商的說辭，以免造成遷就軟體的結果。 在決定選擇使用的 ERP 軟體時，應考慮該 ERP 軟體在同業間是否有成功引用案例，以免被當成實驗用的白老鼠。 中国最大的管理资源中心 第 20 页 共 45 页 從全球觀點，由於紡織業的電子化市場其實非常龐大，因此有些 ERP 大廠也 開始開發紡織業專用的 ERP 軟體；例如 Datatex 公司推出之 TIM(Textile Integrated Manufacturing)系統 ， 整合紡織業 之銷售 、 採購 (訂單 )、成本、製造、規劃等 子 系統 形成 單一系統，其特點為 因應紡織製程之複雜與多變性 ；此外如 SAP 及 JD Edwards 等大型 ERP 廠商，亦推出與紡織專業顧問公司合作之紡織企業專用之 ERP 系統。 因此缺乏適用的 ERP 軟體的情形當會逐漸獲得改善 (2) 欠缺高階主管的支持。 不管是哪一階段、何種規模的專案引進，由於牽涉到跨部門的問題，因此得到此專案範圍之部門的共同高階主管的支持非常重要，否則專案生命可能因為組織內的政治問題無疾而終。 畢竟專案的引進會影響到既有的作業，並因此產生新的組織權利關係，因此沒有高階主管的口頭與實質支持，專案不會成功，特別是對於像 ERP 這種擴及全企業 組織的系統導入。 (3) 欠缺建立 ERP 系統所需的基本資料。 在資訊領域裡面有句話說 GIGO(Garbage In Garbage Out)，亦即若沒有正確的資料輸入資訊系統中，則別想得到正確的資料輸出。 當企業在導入 ERP 時的第一件工作即是建立基本資料，由於 ERP 整合不同部門的運作，因此這些資料之範圍廣泛，包括了以下幾個類別： (i) 產品相關基本資料：如材料主檔、材料表 (ii) 製程相關基本資料 (iii) 人力資源相關基本資料 (iv) 財務相關基本資料 每個類別又有細項。 由於導入 ERP 通常不是企業第一次進行電腦化，因此這些資料可以透過轉 檔的方式由就有系統轉入，以降低時間與成本。 中国最大的管。