管理技巧培训系列教材之谋划变革-组织变革(编辑修改稿)

管理技巧培训系列教材之谋划变革-组织变革(编辑修改稿)内容摘要：

● 一个领域的变革应该有其他领域的变革支持。 ● 变革在战略上的理由应该广泛地让大家知道。 ● 只有具备群众基础的变革才会长远奏效。 ● 每个介入变革方案的人应该参与商量。 ● 规划好的各项变革不应一哄而上。 ● 变革需分轻 重缓急。 帕累托法则认为，约２０％的行为是８０％的问题的原因，因此要从理想状态回溯，通过识别和注意各关键领域来使变革的影响最大化。 你可以通过提出紧急需求来决定变革的起点，但是在评估最重要的方面时，不要忘记其他领域，不要因循“不破就不修”的原则来阻止变革；表面上一切良好的流程可能事实上正需要改进。 也要牢记：一个企业的各种活动具有内在联系，不应该孤立地加以处理。 请调研一个商业实例来支持你提出的变革。 你不是为变革而变革，而是为了一个目的。 要分析每一个方面 ，揭示为了达到目的，为什么需要变革，哪里需要变革，在哪些领域变革可能产生最大影响，这种影响可能的结果是什么。 在完全证明你所提建议的优先权以后，只要有充分的资源和时间，你便可以决定在其他领域进行变革。 小提示 25： 弄清你规划变革的目的。 选择重要的先变革，其重要原因之一是，如果你一个接一个连续引入过多的新举措，员工们会遭受超负荷。 “变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。 一个变革，一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心控制规划中的变革的数量和强度 ，并征询所有员工的意见。 小提示 26： 集中注意少数真正举足轻重的流程。 过多变革：少量变革能把令人乏味工作环境变得令人兴奋，而过多变革可能导致工作量超负荷。 小提示 27： 规划一个动态的、完整的变革方案。 理想的办法是制订一个不断更新的全面变革方案，其中有许多项目同时推进。 糟糕的变革管理是，一个启动了的变革明明有机会 实施，却被下令停止，再去开创另一个。 这种“一月一宠”的方式会滋生愤世嫉俗和漠不关心的情绪。 要好好筹划变革，全面征询意见，这样人们会知道即将发生什么，以便规划自己的工作量。 亨利掌管了一家落后的企业，决定进行全面变革。 他削减了许多产品和服务，引进了新的系列，把通过总代理销售变成直接卖给零售商，把销售和企划重组为一个部门，更换了一半的顶层管理者。 由咨询专家来执行一项重大的变革，核心是以团队工作来替代以前的等级制度。 为了有利于变革，还安排了专题讨论会，但是培训方案却被涉及新产品、分销商和顾客的严重困难所打断。 销售急剧下降，接着员工士气低落，他们对变革的不确定性感到沮丧，并且纷纷跳槽。 亨利被调任，但这对于挽救企业已是太晚了。 造成混乱：一条古老的法则指出， 多个目标就是没有目标。 为了避免混乱，变革方案必须集中于简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。 为了有效地规划和管理变革，需要对它的复杂性作现实的评估，看看它直接间接地会影响谁。 接着需要清楚而有效地细分、量化和管理各组成部分。 小提示 28： 考虑每项变革的要求，看看它对相关各方有何影响。 小提示 29： 对拟议中的变革先作小规模尝试。 小提示 30： 如果需要复杂的推理来证明变革合理，那还不如放弃变革。 分析任何方案的复杂性，都需要一种将方案细分为简单成分的逻辑方法。 先列出 需要着手抓的所有领域，将相关领域合并入各项目中，来构成一项重大变革；然后将项目细分为可操作的任务，分派给不同的工作团队。 这些应该使你对变革的复杂性有所了解。 你会发现，在着手主要的变革方案之前，检验你对一个较小任务进行分析和管理的方法是有价值的。 为了预期一项规划好的变革有多复杂，你得知道谁会受到影响。 在一个极端，只有一个人或一小部分人会受影响；在另一个极端，整个企业都会卷入，必须预先通知企业的投资者、供应商和（非常重要的）顾客。 在规划一项变革时，要牢记这三个群体。 仔细斟酌每项变革的规划 ，列出每个受影响者。 考虑企业外的人是否会卷入，考虑涉及雇员和部门的广泛性。 变革牵涉到的人越多，方案就会越复杂。 ● 需要变革的每件事和每个人都要注意到。 ● 每位员工的责任都必须一清二楚。 ● 团队是几乎每项变革的重要动力。 ● 与有利害关系的群体沟通是首先要考虑的。 ● 变革的实情必须写成简短明了、有理有据的文件。 ● 缩写 KISS的意思是“搞得简单易懂些” —— 暗指建议非常宝贵。 一项变革方案中的所有任务需要与主干计划的时间进度表一致。 评估一个项目的方法之一，是用图来表示完成它的“关键路 径”：画出相互关联的任务的框图构架，其他任务可以按顺序填入。 向每个团队与个人分派任务，以便他们同时进行节省时间。 关键路径由一长串关联的流程构成 —— 每个流程要在前一流程完成后开始，本案例中指任务 A1—— A5。 这种路径允许其他任务（ B 和 C ）在时间上有机动性，可以节省时间，但必须在关键路径的某一时限之前完成，否则会影响项目的成功进行。 错过最后期限所带来的副作用，会导致关键路径的进程发生混乱。 任务 B1（ 4天） 任务 B2（ 5天） 任务 A1（ 2天） 任务 A2（ 10天） 任务 A3（ 7天）可以在A2和 B3完成后开始 任务 A5（ 6 天）可在A4和 C3完成后开始 任务 A4（ 4天） 任务 C1（ 4天） 任务 C2（ 3天） 任务 C3（ 11天） 五天的余地 三天的余地 小提示 31： 运用关键路径分析有助于规划任务。 人参与进来 受变革影响的人们会在态度和需要上各弹性来适应这些差异。 小心规划邀请谁来参与启动变革，以及用什么方法来邀请他们参与。 小提示 32： 规划变革时，用人策略始终要正确。 小提示 33： 将培训作为引导人们参与变革的一种审慎方式。 让多少人参与，又以什么方式让他们参与。 这在不同的情况下需要有不同的策略。 只要时机允许，要让全体人员参与建立长期目标和规划变革，并且实施规划。 但如果情况不允许，应该避免人们过旱地参与，因为这样可能引起不必要的焦虑。 尽管在极端的案例中，我们可能采取操纵和强迫的手段 ，但是一般我们会通过教育和沟通引导人们参与。 当选中一种策略时，记住人们的潜在反应，考虑你是否需要克服他们对变革的阴挠逐个地研究和列出受影响的人群（基层的工人、中层的管理人员和其他人）。 哪些关键人物需要参与进来。 人们会有何反应。 谁可能对变革充满热情。 什么样的焦虑可能导致其他人反对变革。 人们是否需要新的技能和培训。 要对积极和消极的反应具体化，并尽可能用像筹划变革方案时一样的细致，做好一切必要的行动计划和准备。 Q我是否让每个应该参与的人都参与进来了。 Q我和我的同事 是否真正相信，参与对变革成功至关重要。 Q变革的情况是否已经得到沟通和理解。 Q人们是否已经有必要的培训和准备。 Q管理层是否保持在最小规模。 情境：一名经理知道工作方法需要修改，并且有了一个恰当的解决方案。 她必须决定如何采取最佳方式来规划和引入变革。 解决方案： A、一旦时机成熟，经理让员工参与。 开一个团队工作会议，研究解决办法并规划变革。 B、如果绝对有必要保守机密，经理可独自规划变革，过后把决定通知给员工。 向越多的人征询意见，对制订变革规 划有帮助的信息就越多。 参与发现弊端和规划变革的人们会对挑战更有准备，更愿意努力工作，更信服管理层对员工的承诺。 要是一项变革由管理者强制推行会引起不安，那么通过保证员工参与决策，就能比较平和地把变革推行下去。 小提示 34： 如果人们有误会，要向他们道歉和解释。 在高度敏感的情况下（如收购和兼并）进行变革，沟通要延迟到一切就绪之后；如果变革来自外界的强制 _如新的法规 _也只有在事后才允许参与。 在这些案例中，一旦消息外泄，就要尽快让人们参与，并解释为什么不能事先说明。 要欢迎 每一个人的意见。 要经常举行正式和非正式的会议。 在规划时要像实施时一样允许团队参与。 要关心人们的期望。 不要强迫人们行事。 不要保守不必要的机密，更不要说谎。 不要忘记变革应该提高企业的业绩。 不要冷落任何人。 规划变革是一个机会，能使整个企业联合起来，而这可能又会引发新的思维方式和进一步的变革。 例如，一种通盘的全面质量管理方法，需要每个人以个人和团队的形式参与。 不同职能和单位之间的合作把使用共同的变革语言，以共同的目标为目标。 小提示 35： 让每个人至少参与规划一个变革项目。 小提示 36： 给所有的团队自主权，让他们设立自己的目标。 在没有形成变革习俗的地方引入团队文化，其中本身就是一股强大的变革力量。 建立团队来规划和实施变革，根据整个企业的目标建立团队目标，使团队成员明白他们自己在广阔计划中的位置与作用。 把变革目标做得雄心勃勃 \具体可测，通过随时给予团队足够的自主权，最大程度地开发其潜力。 虽然让人参与和向人授权很重要，但不要低估你自己能起的作用。 应树立榜样，以开放的姿态对待变革，无论上级或下级问你时都准备提供建议；不拒绝提 供帮助，即使不重要的问题也乐于回答。 变革是动荡，也是一种发展的机会：随着人们从形成想法进展到真正实施变革，你是他们的教练、信息提供者、质疑者、挑战者和推动者。 提供信息：你的经验和知识对于高层管理人员和基层的职员来说可能非常宝贵。 请你准备提供得体的建议和人们需要的信息。 内部变革的管理经常需要来自你直属部门以外的额外技能。 如果在你企业以外的某人有变革的经验，或者是某一领域的专家，就该长久或暂时地利用他的知识。 把眼光放到企业以外，甚至海外，那儿的许多咨询专家在变革中起重要作用，但收费高 昂。 在选择咨询专家时要货比三家：注意他们以前的客户，以及在咨询专家离开后取得成功的情况。 小提示 37： 要咨询专家承诺一张简短明确的时间进度表。 学习他人：在变革的每个阶段都应鼓励不同部门的人在一起工作，坚持要他们分享有关设备、技术和人际技巧的知识。 小提示 38： 如果你有关于变革的誓言，请信守它们。 小提示 39： 模仿优秀的体育教练 _鼓励人们进步。 与其禁锢人们，不如帮助他们使用自己的权力并拓展他们自己。 应当从直接的实际工作开始，例如委托一个团队来规划会需要“授权者 ” — 一个听取报告、执行监 控和提供支持的指导委员会。 由这上委员会领导，这个团队将规划它自己的项目，并在完成规划后寻求进一步的变革需要，作为下一步的变革项目。 参项目承担责任际经历是比空谈好得多的授权方式。 通过自己努力实现变革的人们，会感到更加强有力，渴望进行更多的变革。 不同类型的变革需要不同的时间进度。 作为变革的代理人，管理者在不得不把眼光投向长期目标的同时，也要规划其他仅需要几周或几天的小变革 —— 尤其在危机的时候。 小提示 40： 避开财政年度的限制：它们纯粹是人为的。 小提示 41： 以每周引入一个新观念为目标。 变革的项目往往会延续一个长时间 据说，要确立对顾客的某个服务项目，得花十年时间。 但是短期定位、快速见效的变革对获得冲劲和鼓 热情也很重要。 一项变革策略应该包括短期的 — 快速的行动和可公认的影响；中期的 — 现在引入、要到将来才有收益的变革；长期的 对项目的规划与实施。 在每一年度中，使项目快速定位往往需要几个月；而在危机时期，你将不得不引入更快速的定位。 你会发现，一个企业对变革的接受比你预想的要快得多。 一个企业持续的变革，是它本身每年具体变革的累积效应。 当引入快速定 位的变革比例增加时，变革总量也 年变化。 每种类型的变革都会有适合自己的时间周期。 对任何急剧式的变革，都要尽可能速战速决，以免使动荡延长。 在一场危机中，首先关注短期的解决方案，然后引入长期的变革来处理危机的成因。 持续的变革，顾名思义是不设置终点、对企业发展有长远眼光和旨在发展的变革。 旨在取得竞争优势的变革既可能快，也可能慢。 小提示 43： 为了使变革易于接受，要计划分阶段引入。 在目前的变革完成以前，思考将来的变革方案。 寻求消除不满情绪的短期定位的变革。 设置紧 迫的时间进度表，并努力遵守它。 建立旨在不断改进预算的目标。 人们对新事物的接受能力是有限的，把变革分成阶段就比较合人意。 如果你的研究和分析表明，全面展开拟议中的变革会让人们感到不知所措，那就应该把变革分成阶段，保证每一阶段在前一阶段完成后才开始。 这通常是最实际的做法。 例如，与其引入一场对连锁店重新设计和命名的一次性变革，不如像上课那样“铺开 ” 计划，分成阶段，精制方案。 为了标志变革正在进行，请采取下列办法： ● 废除管理人员和普通职员之间的社会差异，如保留车位 、分餐厅用餐等。 ● 建立一个工作组来审核条例、体制、报告和其他例行公事，将一切可以简化的简化。 ● 通过使报告结构更具灵活性，扩大各级人员的权限和允许他们作决定，来缩短命令 传递的环节。 ● 用现代化的办公设备更换过时的、不兼容的办公设备。 在你收集的信息基础上，制订一个详细的行动计划。 采用一目了然的方法。