管理学文库竞争学相关论文(共9篇(编辑修改稿)

管理学文库竞争学相关论文(共9篇(编辑修改稿)内容摘要：

的市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。 例如，美国西屋电器公司将其电冰箱品种由 40 种缩减到 30 种，占其销售额的 85%。 3. 市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。 在美国许 多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。 如咖啡市场份额 的一个百 分点就值 4 800 万美元，而软饮料市场的一个百分点就是 1 2亿美元。 美国的一项称为“企 业经营战略对利润的影响” (PIMS)的研究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数 之一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于 40%的企业其平均投资收益率 相当于市场占有率低于 10%者的 3倍。 因此，许多企业以提高市场占有率为目标。 例如，美国通用电器公司要求它 中国最大的管理资源中心 第 9 页 共 20 页 的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤 退。 该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的 地 但是，有些学者对该项研究提出不同意见。 他们在对某些产业的研究中发现，有些企业其市场占有率虽然较低，但其利润率高，它们的特点是产品质量较高，相对其高质量来说价格中等或偏低，产品经营范围狭窄，其中大部分企业都是生产常用的工业部件或原材料，对其产品很少改动。 对有些行业的研究结果表明，市场占有率和利润率之间存在着一条 V 形关系曲线。 在 V 形曲线上，大企业趋于追求占领整个市场，并通过实现规模经济而 获得较高的利润回报率。 弱小的竞争者可集中经营某些较窄的业务细分市场，制订专用于该 细分市场的生产、市场营销和配 销的策略方针，通过建立专业化竞争优势也能获得较高的利 润率。 而在 V 形曲线底部的中等竞争者，既不能获得规模经济效益，又不能获得专业化竞争 那么，以上两种观点如何才能一致呢 ?PIMS 研究结果表明：随着企业在其所服务的市场上 获得的市场占有率超过其竞争者，盈利就会增加。 奔驰公司获得高额利润，是因为它在其所 服务的豪华汽车市场上是一个占有率高的公司，尽管它在整个汽车市场上占有率并不是很高 不过，公司切不可认为在任何情况下市场占有率的提高都意味着收益率的增长，这还 要取决于 为提高市场占有率所采取的营销策略是什么。 有时为提高市场占有率所付出的代价 会高于它所获得的收益，因此，企业在提高市场占有率时应考虑以下 第一，引起反垄断诉讼的可能性。 许多国家为维护市场竞争，制订有反垄断法，当企业的市 第二，经济成本。 当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不 第三，企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。 有些营销手段对提高市场占有率很 有效，但却未必能提高利 润。 只有在下列两种情况下，市场占有率才同 ①单位成本随着市场占有率的提高而下降。 福特汽车公司在 20 年代销售 T 型车便是采取了这 ②公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。 美国学者克 罗斯比 (Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支 等，这就节约了成本。 但是，其产品应投消费者之所好，这样 在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公 司或者追赶公司。 例如汽车行业的福 特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。 这些亚军公司对待当前的竞争 中国最大的管理资源中心 第 10 页 共 20 页 情势有两种态度，一 种是向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场 挑战者；另一种是维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场 追随者。 市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进 1. 战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。 一般说来 ，挑战者可以选 (1)攻击市场领导者。 这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。 为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。 如美 国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发 重点，而这一市场在以前却被忽视了。 此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是 可供选择的策略。 例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术 (用干式复印代替湿式复印 )， 成功地从 3M 公司手中夺去了复印机 (2)攻击与己规模相当者。 挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发 (3)攻击区域性小型企业。 对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战 的攻击对象。 例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒 2. 在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。 其原则是集中优势兵力 (1)正面进攻 (Frontal Attack)。 正面进攻就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击 的 目标是敌人的强项而不是弱点。 这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可 进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。 通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。 日本企业是实践这一策略的典 范 (2)侧翼进攻 (Flanking Attack)。 侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。 侧翼进 攻可以分为两种：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。 例如， IBM 公司的挑战者就是选择一些被 IBM 公 中国最大的管理资源中心 第 11 页 共 20 页 司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺利的发展。 另一种是细分性侧翼进攻，即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场。 例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国 汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小 侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。 因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。 同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面 (3)围堵进攻 (Encirclement Attack)。 围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几 个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御。 进攻者可向市场 提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。 当挑战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。 日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。 在美国，它提供了约400 个流行款式、 2 300 种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表 (4)迂回进攻 (Bypass Attack)。 这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。 具体办法有三种：一是发展无关的产品 ，实行产品多元化经营；二是以现有产品进 入新市场，实现市场多元化；三是通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。 例如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。 该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 (5)游击进攻 (Guerrilla Attack)。 游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模 的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永 久性据点。 游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价，强烈地突袭式的促销行动等。 应 予指出的是，尽管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光 靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大 从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。 一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 美国市场学学者李维特 教授认为，有时产品模仿 (Product Imitation)像产品创新(Product Innovation)一样有利。 因为一种新产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场 领导者地位的获得是有代价的。 而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。 中国最大的管理资源中心 第 12 页 共 20 页 以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。 因为这种挑战会遭 到领导者的激烈报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。 因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势 —— 如实现产品重 大革新或是配销。