管理信息化-水煮供应链之一(编辑修改稿)内容摘要：
不同的库存水平对应的成本及所支持的服务水平，然后估计是否能够承受一个期望的服务水平所需要的库存成本。 而对管理要求比较严格的公司，往往会进一步做量化分析，通过广泛的客户调查（或市场调查）确定服务水准的设置，从而明确具体的服务水平变化对公司有哪些影响。 众所周知，低服务水平会影响客户的满意度，但却很少公司能够知道，客户由于不满意而投奔其竞 争对手的具体量化关系，或服务水平的降低带来的直接罚金是多少。 如果一味地回避定量的分析，管理人员也就只能凭感觉来决定服务水平了。 如上所述，本人仅采用了较为通俗的库存可得率作为衡量库存服务水平的标准。 而在实际工作中，应该采用比较容易测量的服务标准来衡量，比如订单完成率（或品种完成率）、期间缺货次数以及期间平均缺货订单金额，等等。 针对 JAM公司试图平衡服务水平与库存水平的情况，我们可以采用 分而治之 的策略，即对产品的重要性（比如金额或利润）和波动性进行分析；然后就不同的分类，设定不同的服务水平，而没必 要 一刀切。 比如，对于稀缺但价值或利润不高的产品，没有必要设定较高的服务水平，从而可以降低相应的库存水平。 接下来分析一下需求订单的情况。 由于不同客户的订单有所区别：来自任意制造商订单上的品种数可能会很少，而来自经销商们的订单上的行数可能会多。 因此，可以采取以下策略：即芝加哥的库存应专门为制造商客户服务，而由韩国的中心仓库直接对经销商的库存进行补足。 这会带来两个好处：一是可以减少库存的层次，降低牛鞭效应的影响；二是如果这些产品在北美市场之外的其它地方还有需求，则可以通过库存整合以降低整体库存水平，即通常说 的风险共担（ risk pooling）。 而对于空运的方式，也应该引起重视。 虽然航空运费比较昂贵，但空运可以使提前期大大缩短，从原先的 6～ 7周缩短到 2周之内（假设韩国订单处理的一周时间不变）。 不管 JAM公司主要采用哪种库存计划方法，如连续检查库存的计划方法、定期检查库存的计划方法，还是 最大－最小 的计划。阅读剩余 0%
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