第七届中国企业家年会现场实录(编辑修改稿)

第七届中国企业家年会现场实录(编辑修改稿)内容摘要：

管理，职业素质涵养高，融资能力强。 但是工资太贵，如果一个 CEO工资定在 20万美金公司成本就很高了，中国消费者有一个特点，不管买什么东西又要好又要便宜，在价格便宜的情况下低成本的可以活着高成本的早就死掉了。 你是什么 O，中华区的也好亚洲区的也好，是走执行的，对于这样的创业者我们的态度是第一次创业不要投，让别人先帮他交学费。 第二次输了还要再来我们就要认真考虑。 第二位海归，智商是非常高的，精通中西方文化，但他们的不足是实际运作经验不足，人力管理经验不足。 另外海归和土鳖的最大区别一个是基业常青型的，土鳖一天工作哪有时间，做得很辛苦，让他卖也不会卖。 可能因为在国外生活时间长，对幸福生活的定义有所不同。 土鳖的企业家是每天使劲工作，打败竞争对手，行业第一中国第一以后还要做世界第一，这就是幸福的定义。 海归可能是还要每年渡假 ，打打球。 但海归如果可以在本土艰苦的环境下可以活三到五年，是值得投资的。 最后本土的企业家，也是我们的最爱。 中国竞争这么激烈，他们能够活到今天一定是不错的，另外生命力非常向。 我们的民营企业家还有一个特点，上进心和学习能力非常强。 我们经常到欧美机场的一些书店，都是卖的小说。 我们民营企业家在机场买的都是执行力，从卓越到优秀，基业常青，都是这种书。 而且看一遍还不够，看三遍。 有极强的上进心和学习能力。 中国企业家最关键的是建立绩效考核制度和企业文化，另外是专注度。 我们需要企业家最关键的是要有学习能力。 另外我们有 个经验从创始人的角度来说，做销售的人当 CEO好过做技术的人当 CEO，内部提拔的干部其实也是很好的。 管理风格也会不一样，美国基本上都是企业创始人，我们是比较喜欢一个人一股独大，要比别人大一点，这样不会对他有权威的挑战。 一个企业要做好，企业的 CEO一定要也权威才行。 各种各样的管理风格都可以，我们坚持一点，他要有绝对的权威。 如果把绩效考核把期权给了大家，和业绩挂钩，一定会释放非常多的能量。 下面介绍一下今日资本，我们管理 23亿人民币，专门投资中小型企业，我们的使命是帮助企业家实现梦想，打造百亿级的公司。 我自 己是老板，决策速度比较快，比较长期。 我们觉得上市并不是最重要的，关键是要打造行业第一品牌，做到基业常青。 我们帮助企业做三件事情，绩效考核、建立核心文化和打造第一品牌。 最后我希望以我们投的企业家拿到我们资金以后做了很多品牌投放作为节目的结束。 德青源鸡蛋今年成长五倍，就是打造了品牌。 (短片播放 ) 徐新：谢谢大家。 主持人：下面一位嘉宾是春秋航空有限公司董事长王正华先生。 王正华：尊敬的各位专家、各位朋友，春秋航空公司非常荣幸被选为第七届中国企业的“未来之星 ”，作为春秋行业航空业，如何获 取新的竞争力，春秋的经验是寻找差异发展自己。 春秋航空取得了一点成绩，首航前我曾经向上海市人大主任金主任汇报，他从爱护我们的角度说外国航空公司都在亏损，国内航空公司不少也在亏损，你怎么想起来办航空公司。 金主任说的话是千真万确的，外国航空公司不少在亏损， 20xx年美国航空公司虽然开始复苏，但是 20xx年全美航空业仍然亏损了 65亿美金。 20xx年到 20xx年的 6年中全球航空业共亏损 462亿美金，国内航空业部分也在亏损，比如去年有的航空公司亏了十几二十亿。 航空业内有一些不成文的规律，新建的航空公司做得好的要亏损三到 五年，韩亚公司驻华的总经理说他们连续亏损了九年。 他说我们现在面临的处境和他们差不多，我们门口有东航上航，亏损十几年就是好事了。 20xx年 8月的记者会上我们春秋回答实际上已经盈利了一千万，舆论界一片哗然。 我们现在一共有 8架飞机，平均一家飞机有一千万元利润，去年我们的营业成本比行业的 %。 我们的载客量从 17%提升到 57%。 我们有条件的话提供一切最好的服务，比如头等舱才能享受的贵宾服务，在二等舱我们也尽量提供一等服务。 春秋航空获得了20xx年全民航五率加权积分总评第一名，飞行事故征候万时、航班 不正常率、旅客投诉万时率等。 当差异化服务的廉价航空在世界风起云涌之时，在中国的航空业者、专家认为根本不可能。 我们中国没有二、三类机场，服务费会高达 15%。 第二我们买飞机没有自主权，国外是许可的，在中国不可能，买 50架飞机和买 2架飞机的价格完全不一样。 买飞机都是温家宝等党和国家领导人直接关心直接签字的。 最近我争取买到 6架空客，到 09年、 10年、 11年。 第三刚性成本占了总成本的 80%，柔性成本只占了 20%。 80%一定要付的，怎么省钱。 低成本不可能，柔性成本只占了一小块，其余的成本是没办法的。 柔性成本 中间的员工工资福利是不可能低于其他公司的，所以也是不能低的。 航权没有完全开放，机票价格还受一定管制，及时有较低成本也难以价廉销售。 我上次在大连机场上春秋在哪里哪里就可以也春风，像郑州等政府专门派领导到我们公司说，你们来是把市场做大，是拉动经济。 但是目前中国在这方面还是有困难的，当专家们觉得在中国不可能办廉价航空的时候，杨元元局长非常有预先性地倡议我们可以办廉价航空。 这是我们网络销售的频道，这是杨局长视察的时候。 春秋航空实行了唯一由航空公司自建销售系统、自建离港系统、自建自助值机系统。 我们初步实现了旅客通过春 秋网一天 24小时查询订票，一整套自助服务。 我们现在的票量 15%左右是晚上九点到第二点早上八点，在我们下班的时候还有相当大的量逐步完全购票全过程。 我们的低成本两高，高客座率，高日利用率，客座 95%，人家是 73%。 我们日利用率，飞机一天飞 12个小时是完全许可的。 我们的低营销费用，差不多 85%作业都是直销的。 管理费用也低。 我们是单一机型，单一舱位，这样可以省下很多成本。 我们控制一切可以控制的成本和节约日常费用，当然除了两高两低两单两控以外还有很多办法。 春秋航空坚持在员工工资、质量、安全方面一定不做廉价，尤其是安全 方面，我们坚持做中国最安全最廉价的航空公司。 谢谢。 主持人：谢谢王先生，王总从 81年就成立了街道旅行社，经过 20年发展成为了国内最大的春秋旅行社。 当然进入了垄断的民航业之后，这种爆炸式成长才终于显山露水。 接下来的嘉宾所在的行业的的确确是高成长行业，有请无锡尚德太阳能电力有限公司董事长施正荣先生。 施正荣：各位企业家、各位 “未来之星 ”、女士们、先生们，上午好。 我经常问自己这样一个问题，企业为什么能够成长，可能要回答这个问题有两方面。 第一个方面我们企业所做的产品所提供的服务，肯定是满足了社会的需求。 第二社会肯定也对我们的行业我们的产品提供了机会。 这两但是我们企业能够成长的大环境。 纵观历史，从十八世纪瓦特发明蒸汽机开始了人类从手工劳动向机械化转移的第一次工业革命，再看十九世纪三十年代，迈克斯蒂和法拉地发明了电磁感应，使人类进入电器化和通讯时代。 在看上一次，八十年代、九十年代，无线通讯各互联网技术的产生，使人类又进入了一个通讯和互联网的时代。 所有这一切表明，我们作为企业家，要随时关心社会的需求、国家的需求和未来。 我个人认为一个企业家必须要随时关心社会，关心国家，关心未来。 如果很好地做到这三个关心，企业就 可以一直处于可持续地成长性状态。 首先说关心社会，说白了社会是由老百姓组成的，老百姓是我们的消费者，在一个竞争激烈的年代，我们与其与竞争对手搞竞争，步入退一步，海阔天空，看看社会到底需要什么，我所在的行业能够给老百姓提供什么实惠。 另外一点是关于国家，国家需要我们做什么，我们从企业的角度如何为国家从商业模式、新的行业等等解决问题。 举个例子，我一直认为现在在国内有一个很大的商机，人口老龄化问题，再过十年二十年老龄化的速度会加剧。 现在是靠中央政府地方政府来补贴，如果解决中国老龄化的问题能够通过一种商业模式企业行为， 既解决了政府的负担，又帮社会解决了社会问题，同时企业还能带来实惠。 还有要关心未来，关心未来就是让企业处于前瞻性。 我一直问自己这样一个问题，我们国家在人口上在过去的三、四十年和以后的四、五十年是大起大落的过程，五十年代是谁生多最好，六十年代提倡计划生育，每个家庭只能生一个，八十年代出生的孩子都是公主王子，由六个成年人抚养着他们。 我们公司 60%的员工都是 80年代出生的，他们本身的成长我们认为不是十分健康，我们如何帮助他们完善他们的心理成长，帮助他们成为自强自立的完人，这也是一个社会问题。 我们再设想一下，四、五十 年以后我们的人口是什么状况。 我们国家的人口可能是目前的一半，中国很快会成为由低价劳动力国家走向劳动力短缺的国家，我们还能靠蓝海战略满足低成本的竞争优势吗。 我相信这种时间不长了。 从这样一个未来问题，在座的企业家应该考虑企业今后十年二十年如何发展。 再谈谈当今社会国家需要我们做的。 胡锦涛温家宝等中央领导一直提倡我们要发展节约型环保型和和谐型的社会。 在最近经济高速发展的阶段，大家都能感到目前资源问题、能源问题将成为当今经济发展一个很大的瓶颈，原材料涨价，煤炭石油天然气纷纷涨价，人类生存和发展的资源问题受到了 制约。 更让人担忧的是环保问题，和由此导致的全球变暖问题。 人类是很残酷的，从十八世纪走进现代化时代，我们人类用了不到两百年的时间消耗了经过几万年甚至几十万年由自然产生的，储存在地球表面以下的 70%的能源资源。 我们只剩下 30%，将来子孙后代如何发展，我们怎么生存，我们的经济如何可持续发展。 所以说当今社会需要我们每一个人从自身做起，从现在做起，成为一个节约型的公民。 在座的都是企业家，是社会的精英，我们应该成为在新形势下的节约型、环保型和谐型的创导者和领头人，如果我们自己都没感到重要性和紧迫性，难道我们能够指望农民 来引领这个运动吗。 咱们国家提出的目标，到 20xx年单位 GDP能耗要下降 20%，去年一年下降 4%，但实际上去年的目标没达到。 我就在想目标提出来了，老百姓知不知道什么办法可以实现这个目标，蕴藏着很大的商机。 最近无锡太湖蓝藻爆发，使得老百姓喝水成了问题，当然太湖的蓝藻爆发，两个星期之前卫星图片表示，有 800平方公里的蓝藻在太湖爆发。 这个问题不是无锡市的问题，是沿太湖流域四个省的问题，只是无锡处于很倒霉的地方，东南湖一刮蓝藻都到太湖去了。 为什么太湖造成了如此严重的污染，就是企业在发展的同时无视环境无视排放。 最近国务 院、江苏省发表了禁令，沿太湖领域五公里以内的所有污染企业全部关闭。 我们一定要建造和谐的发展环境，这个和谐首先是和自然和谐，我们不能为了自己的利益，损害环境，损害子孙后代赖以生存的家园。 其次和社会的和谐，和产业的和谐。 关于产业我想讲两句话，我认为产业链和竞争对手的关系是唇齿相依的关系，卖方愿意卖得贵，买方愿意买得便宜，心情可以理解。 那对供应商讲是失去了最大的客户，对客户来讲是失去了最可靠的供应商。 健康存在，合理竞争，和竞争对手共存是非常健康的发展模式。 最后希望大家能够本着关心社会、关心国家、关心未来， 以创新和谐来发展我们的企业，发展我们的公司。 胡锦涛一句话叫发展生产，改善生活，环境良好。 谢谢。 主持人：大家都知道经过了 30年的高速增长，今天的中国企业包括中国企业的领导人都站在了转折点上，因为内外部的环境都发生了很大的改变。 这时候就有一个问题摆在我们面前，未来我们需要什么样的领导人。 接下来有请 Hay(合益 )集团大中华区总裁陈玮为我们做一个发布。 发布的主题就是中国未来需要怎样的企业领导人，中国卓越企业领导人素质模型研究。 陈玮：大家早上好，很高兴今天有机会和大家做这个发布。 一开始的时候我们的社长 非常有激情地讲出来大鲨鱼、鲨鱼苗的事情。 我们过去花了两年时间研究了很多大鲨鱼，研究的 40位 CEO当中， 50%多的 CEO是那些超过 100亿到 1000亿左右的大鲨鱼们。 另外大概 30%的 CEO在我们的样本当中是所谓的中鲨鱼， 50亿到 100亿的。 当然也有 5%左右的 CEO是小鲨鱼，鲨鱼苗。 我们经过这样的研究发现，过去我们的成功和今天我们的成功不一定会带来未来的成功，这是我今天为什么要来讲这个话题，叫中国未来需要怎么样的领导，面对未来的挑战，大鲨鱼、中鲨鱼、鲨鱼苗需要做什么改变。 首先需要大家一起来感谢一下，就是这些企业 家们在过去十年、二十年、三十年的发展中作出的巨大贡献。 让我们用掌声感谢他们。 第二很多没有成功的人希望在未来成功，如果不自我改变的话很难在未来获得持续成功。 我们在过去的60多年时间里面， Hay集团为很多全球企业的高管、 CEO与本地企业做了大量服务支持工作。 九十年代，我们完成了全球 CEO数字模型的研究， 20xx年我们在印度政府的支持下完成了印度 CEO的研究，这是印度历史上第一个对 CEO的研究。 九十年代的研究也是全球第一个对 CEO的全球性数字研究。 过去两年，我们花了很大代价很大努力，克服重重困难，完成了中国卓越型 领导人素质模型研究。 你们可能要问，为什么我们要花两年时间做这样的研究，说实在的，本身做 CEO的研究在全世界都是凤毛麟角，这样研究最大的困难是 CEO们大部分人都是领导了几百亿人民币以上的业务，他们是中国最忙的人，我们非常感谢他们花了时间参与我们的研究。 我们和他们一起做了两到三个小时的深入行为实践访谈，请他们以及他们的直接下属做了六个测评，以发现他们身上和从下属的观点来看他们到底有什么样的特点。 如果有机会去比较中国、印度或西方所谓跨国企业的 CEO有什么不一样，你们猜一下哪一组 CEO可能表现出更强的能力。 这是很难 说的一件事情，他们本身面临的环境挑战不一样，光比较三组 CEO哪一个最强没什么意思。 他们聪明程度差不多，这是我们研究的发现，我们发现中国、印度和跨国企业的 CEO在思维分析方面差不多，第二个差不多的是冲劲。 在其他方面跨。