福科多生物股份有限责任公司员工职业生涯规划与管理报告(编辑修改稿)

福科多生物股份有限责任公司员工职业生涯规划与管理报告(编辑修改稿)内容摘要：

：确定目标和判断目标进展状况的方法。 (2) 公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、可以实现的；承诺并帮助员工达成目标。 第二十四条 制定行动规划 1. 目的：帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。 2. 行动计划的方式：主要取决于员工开发的需求以及开发的目标，可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经 验等方式。 3. 员工与公司的责任： (1) 员工的责任：制定达成目标的步骤及时间表。 (2) 公司的责任：确定员工在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。 7 第四章 职业发展通道 第二十五条 根 据公司各岗位工作性质的不同，设立四个职系。 即： 管理职系、行政辅助职系、技术职系、营销体系，使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业发展通道。 1. 管理职系：适用于公司各类从事管理工作的员工。 2. 行政辅助职系：适用于公司各类从事行政辅助事务的员工 3. 技术职系：适用于公司从事 各类工程技术工作和财务工作的员工。 4. 营销职系：适用于公司从事各 项市场营销工作的员工 第二十六条 在每个职系内设置不同的职级和职档（参见附录 4），使从事不同岗位工作的员工均有可持续发展的职业生涯途径。 第二十七条 考虑公司发展需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。 第二十八条 在员工进行职系转换时，给予三个月的试用期限，试用期满合格时执行新的级别标准，否则不能进行职系转换。 如果员工的岗位发生变动，其级别根据新岗位确定。 第二十九条 确定新入职员工级别 公司新进员工，人力资源管理部门根据其调入前的外部职称、学历等及调入后的岗位标准确定 待评职称及预定级别，并报人力资源部审核。 试用期满后，直接上级根据其绩效表现提出转正定级意见，经讨论决定后，人力资源部将讨论结果通知本人。 正式职称等级需在公司年度统一职称评审后评定。 第三十条 员工在各职系的发展通道内应能上能下，保证公平竞争。 同一职系内不同档级的升降由人力资源管理部门根据年度考核结果决定，经各单位人力资源部门或者总经理审批后执行。 第三十一条 晋级条件（须同时满足以下条件） （一） 需担任本系列低一级职务，或其他系列同级职务满一年以上； （二） 年度考核成绩为“优”或连续两年年度考核为“良”。 第三十二条 降级条件 年度考核成绩为“差”或 连续两年年度考核为“合格”。 第三十三条 各部门对本部门人员的任职资格和业绩进行动态管理，当人员的资格和业绩符合晋升条件时，填写《员工晋升申请表》（见附录 4） 第三十四条 职档的晋升一般只能晋升一级，特殊情况的越级晋升需由 8 人力资源管理部门会同当事人所在部门对其业绩进行详细总结审核，确需越级晋升的提总经理审批。 9 第五章 员工开发措施 第三十五条 为 了帮助员工为未来工作做好准备，公司采取各种活动对员工进行开发。 第三十六条 员工开发主要通过四种方法实现：培训、绩效管理、工作实践以及开发性人际关系的建立。 第三十七条 培训 1. 包括专门为员工设计的外部培训计划和内部培训 计划。 2. 公司针对不同人员采取不同的培训计划。 3. 培训的具体实施按《福科多生物科技股份有限责任公司培训管理制度》的规定实施。 第三十八条 绩效管理 用于搜集员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，并且提供反馈；确认员工的潜能以及衡量员工的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的员工。 1. 绩效管理是衡量员工绩效的过程，也用于员工的开发。 评价系统使员工理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的原因，对员工提供绩效反馈，帮助制定改善绩效的行动计划，并持续进行跟踪。 2. 员工的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用， 通过考核后的信息反馈，帮助员工改进绩效，持续提高能力。 3. 绩效管理的具体操作按《 福科多生物科技股份有限责任公司 绩效考核制度》执行。 第三十九条 工作实践 员工在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，员工必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，获取新的工作经验。 公司运用工作实践对员工开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升等 1. 扩大现有工作内容：在员工的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。 即：安排执行特别的项目；在一个团队内部变换角色；探索为顾客提供服务的 新途径等。 2. 工作轮换：在公司几种不同职能领域中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为员工提供在各种不同工作岗位之 10 间流动的机会。 通过工组轮换帮助员工对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。 3. 工作调动：根据员工的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将员工从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该员工的岗位。 4. 晋升：更好地激励员工，使员工有成就感 ，以便发挥更大的作用。 5. 工作开发的具体操作按本办法第三章关于职业发展通道的规定执行。 第四十条 开 发性人际关系的建立 为了使员工通过与更富有经验的其他员工之间的互动来开发自身 的技能，公司鼓励建立开发性人际关系： 1. 导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师。 导师负有指导开发经验不足的员工的责任。 指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。 采用导师指导制度应坚持以下原则： (1) 指导者和被指导者都是自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚； (2) 指导者的选择是以过去从 事员工开发工作的记录为依据，他们必须愿意成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧； (3) 指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的； (4) 明确指导者和被指导者之间的最低接触水平； (5。