电信企业精耕细作时代的选择(编辑修改稿)

电信企业精耕细作时代的选择(编辑修改稿)内容摘要：

我们现阶段没有找到自己的核心竞争力是什么，为什么 SP 一味受欺负挤压，大家说我们是在商业环境、市场环境，大家都明白这个道理，不存在永恒的友谊。 原来有这么一句话，不存在永远的朋友，只有永远的利益。 什么是永远的利益，就是你给我带来了什么，很多人看 SP 成了中国的首富，你给运营商带来了什么， 让运营商给你带来钱，你给运营商带来了什么，我要是运营商也会坚决地对 SP 不客气。 回过头来，运营商的贡献也好， SP 的贡献也好，我们总结未来市场当中的贡献，可能会出现在以下几种情况上。 (20xx0316 15:06:03) 支付平台。 你发现为什么叫小额支付，谁都想做大的，中间你收取交易费用非常低，千分之多少非常低，只要你的数额不够大，你收的交易费非常小。 越做大额越赚钱，这是银行生存的根本，银行是零点几，可以收得非常大。 (20xx0316 15:08:42) 你说运营商为什么不能够 做大，运营商缺一个重要的就是信用制度，信用制度运营商比银行强得多得多。 我们运营商有这么多卡、机停在那儿，所谓成立了律师函起诉人家，而且你即使起诉了这些人，你可能得罪更多的用户，因为你在起诉你的用户。 怎么办，只好不了了之。 你欠银行的不了了之，当然这个是作为个体，个人用户欠银行的钱绝对没有办法不了了之，你的信用跟它是挂钩的。 信用机制造成银行提供支付平台比我们运营商有先天的优势，你如果想把支付做大必须银行介入，银行就有价值。 (20xx0316 15:08:52) 另外，现在是内容为王的时代，内容是 有价值的。 大家理解起来，如果传统角度上理解，内容是最大的。 因为传统的理解叫做价值链竞争，到今天大家还在提，我们认为有点过时了，而且有点因为价格竞争的理念会引导我们的思路和发展方向。 为什么。 因为价值竞争里面，我们的竞争核心是某个环节的垄断，我把某个环节垄断，别人不能在这里立足。 如果觉得这个环节应该断这样我在任何一个环节，我的利益是最大。 你发现英特尔这样的公司，虽然在价值链最前端，但是他的毛利达到了 30％多，非常非常高。 为什么。 因为它是垄断，在微处理器上他领先，相对垄断。 (20xx0316 15:12:16) 包括 Windows，微软的操作平台，虽然操作平台只是很小一块，但是它是垄断，没有这个操作平台整个产业链就断掉了，微软的价值链是最高的。 但是今天发现不成立了，为什么。 因为在任何一个环节靠的不是一个而是好几个，互相可以替代。 比如我们现在讲中国要做一个 TDM— CDMA，我是不太赞成，因为那已经两个标准打得昏天黑地，那两个为了竞争一定会把价钱杀得最低。 那两家打没有任何一个环节能够做到垄断，这是生态环境竞争，相当于我们的互联网的构图，互联网的任何一个结点被摘掉以后，整个网络通信会受影响，这是生态环境的 影响。 但是生态环境的核心是什么。 (20xx0316 15:12:50) 你还要维持你的独特性，尤其是你对用户价值的独特性，你的用户是最有价值的，这是我们要思考的问题。 原来最不垄断的内容，现在变成了最垄断的。 因为谁都可以生产内容，但是一旦我生产了某种用户喜欢的、被用户所接受的内容，这个内容是不被别人复制。 现在你看谁生意做得好。 就是内容不可复制的企业生意做得好。 好莱坞做得非常好，因为大片虽然做得心潮澎湃，你想拍一个照着卖不可能，你直接拷贝我的去卖叫盗版，会被政府抓住，犯法。 (20xx0316 15:12:58) 前一阵迪斯尼和沃达丰，以后迪斯尼的业务如果在手机上来做，只能通过沃达丰来做。 说明运营商在追求内容的垄断性，运营商捆绑内容，把内容拉到这儿来可以增强我的竞争力，这是运营发展的必然趋势。 另外还有很多具有品牌影响力的企业做得好。 你会发现国美、大中都介入到手机的分销渠道当中来，下一步你怎么能够保证它不继续介入到增值业务里头。 (20xx0316 15:14:46) 增值业务最好的办法并不完全是靠手机下载，因为太慢。 最好的办法是能够解密，直接有密码插进去就能下载东西。 有 很多手机充电的装置，一个桌面进去就可以插上给手机充一下电，那个装置很便宜，无外乎接一个接口。 以后你发现销售也可以这种模式，独立的销售机，里边有很多增值业务，你想买哪个业务，把一根线插在手机上就可以下载下来，比你从手机上设置下载方便得多，而且真正是在用户的活动范围里。 移动增值业务、固话增值业务有什么特点。 (20xx0316 15:14:56) 很多业务不知道在哪儿。 包括我自己有一个习惯，我会随身带着两个手机，一个是CDMA，一个是 GSM，没事老在玩。 但是别人告诉我这个游戏很好玩，我说怎么没找到 ，另一个人又告诉我有一个应用很玩，我也不知道在那儿，大量的应用我都不知道在哪儿。 (20xx0316 15:15:15) 其实很多应用我们根本找不到，因为不是我们的生活圈子，我不可能没事老去手机店里去搜索那个视觉感觉怎么样，我对它不熟悉。 怎么办。 人家不到你这个山来，你就到人家的那个山里去。 比如我们办公室底下有个华普，旁边有一个大排当，旁边有一个点歌机，按一下就会有一个新的歌出来，点歌机很方便，无非换两个 CD、目录就完了，赚钱是很容易的事。 (20xx0316 15:16:21) 将来增值业务，下面有一个接口，不同的手机都能够接上，按一个按纽以后某个启动业务就可以下载到我的手机里，下载游戏真正变成时尚，下载一个游戏 10 块钱就解决了。 后面我们也专门做过一个研究，研究的结论我们大家共享一下，非常有意思。 (20xx0316 15:16:29) 如果你去找很多被访者、被试者去跟他谈，我出示给你看很多增值业务，这些人兴趣非常高。 用户开始的反应是，移动增值业务有什么好玩的，都是一些傻游戏、笨游戏，不好玩。 你把手机拿出来说，这是我一个现在的手机，不贵，这个手机是两款好玩的游戏， 这些人很入迷，这些东西很好玩，多少钱。 你告诉他这个游戏一个月 5 块钱，或者一共交 20 块钱这个游戏就可以给，占的空间很小， 20K，你可以用一个新游戏把它删掉，很多人所没问题我可以买。 (20xx0316 15:19:09) 你做很多调研就会发现有强烈购买欲望的人占到 80％、 90％。 我告诉你去哪儿哪儿下载，你找游戏在哪儿，一下载交费就行了，我就可以走了，因为我去访问你。 我们做的工作是什么呢。 我们一个月之后再去打电话追问，说上次我采访过你，你说这个游戏很有意思，想买而且不贵，绝大多数人， 90％多 的人都是根本没买，一两个人会买。 为什么。 (20xx0316 15:19:20) 很简单，他已经脱离我的生活圈子了，已经不再是干扰我的东西了，因为它和我的日常生活离得太远了，我缺了它不会影响我的生活，当时能交费就买，不能交费就算了。 你会发现市场弹性在这里体现得非常清晰，要么是一个巨大市场， 100 个人 90 多个人就买，这是一个巨大的市场，要么是非常小的市场，几乎为零，一百个人一两个人就去买，这就是你需要说服他去交钱。 这一点差异会造成市场巨大的变动，这是我们要考虑的，我们要超越现在的模型，不要想到去 赚钱，要想到用户的心目当中去，而不是想到我赚一点钱。 (20xx0316 15:19:29) 渠道优势进来，一个是移动应该说在中国是最领先，我经常帮他们宣传，移动跟麦当劳做了一个合作，实际上如果你帮麦当劳作为你的业务推广机构其实也是大有可为，因为麦当劳在企业中有巨大的购买力，小孩喜欢麦当劳，靠麦当劳能够做很多其它的事情。 柯达在全国有大量的企业连锁店，而且将来打印一定是很重要的，可以和彩信联系的业务，你可以想到很多品牌优势和渠道优势，联想做电信业务我一点也不惊讶。 谁能影响到老百姓，接触到老百姓， 而且把你的影响真正施加进去，谁就在里面有发言权，最后的发言权是电信运营商，为什么是最后一个。 (20xx0316 15:21:11) 因为运营商大家都可以看见，在这里相对的发言权便得最弱了，为什么。 用户只是使你的服务，这样你的影响力在哪里。 你发现运营商相对的影响力，未来我鉴定地认为运营商可以恢复影响力，一定能够保持自己的优势。 前提是你重新构筑自己最核心的竞争力，不要看今天我有几张大网，这张大网会越铺越多，中国有四大大网，四张通信网。 灵通两张网，小灵通 6 张网。 靠传统优势运营商很难有优势。 (20xx0316 15:21:19) 未来的竞争优势在哪里。 我们认为竞争优势分三个阶段。 第一个阶段是我们现在的事情。 我们的竞争优势是个大渠道。 我能够把电信业务提供给所有的用户，等于是自来水公司，只要把自来水管到铺到全城各地就可以了这是传统电信运营的优势。 但是现在已经出现了一个趋势，下一阶段我们是不是还能遵循这个模式。 不能。 下一段实际上靠的是什么呢。 靠的是我作为一个普遍化的一个泛化的产品渠道。 什么叫泛化。 就是凡是适合数字化的产品、数字化的服务，我全都可以通过这个渠道代替，我在渠道里面跑的不再是电 信业务，而是数字业务。 任何数字业务都可以在里面跑，那就是说我可以代理别人。 因为代理费这个价值要比所谓的彼特价值要高得多得多。 (20xx0316 15:23:20) 举个例子，软件，我们搞一个热的软件，游戏热就做游戏，其实有很多没热的东西没有做，其实没热的东西要做。 比如软件推销，都是很小的企业在做，在逐渐的系统发展当中效果是不一样的。 但是软件你会发现随着知识产权监管越来越严格，中国入关以后，软件分销是一个大产业。 而传统的分销领域里大的弱点是，你只要介入任何的介质，光盘也好，或者是磁盘也好，你只 要借助这些介入传播，它就有被盗版复制的可能性。 唯一安全的是什么。 唯一安全的是那个 CD其实在运营商那儿，你给运营商交了一份钱以后就能够安装一次，我只是使用安装盘安装了一次，而且安装盘抽不处理，在运营商的机器上。 (20xx0316 15:23:34) 这时你安装了一个软件是不可复制的，不可能再把你安装的软件再安到另外一个机器上。 这种办法如果运营商来做软件分销，能够杜绝软件盗版的问题。 另一方面，你可以算一笔帐。 一个软件假设几兆，一兆现在收入 4毛钱就了不起，这样你收几块钱。 如果你的软件价值 200 块 钱，你如果是它的代理商、分销商，现在甚至能拿到一半的钱， 100块甚至更多。 这样如果是分销商的地位，当然你现在是一个纯的数据提供商、数据传递高很多。 而且这只是一个举一个例子，最实的我们能看到的例子。 但实际上我们适合在网上做分销的东西多了，包括远程教育、远程医疗，很多东西我们可以集合成一个东西，提供用户想要的一系列产品 (20xx0316 15:24:24) 这个里面其实仍然不够，因为大家都看到了，而且很多人正在向这个方面努力，但是努力的结果不明显。 为什么。 很简单，因为很多时候用户的需求不是越多越 好，而是越少越好。 用户希望你已经分析过我，很了解我，帮我提供的产品就是我想要的。 用户不希望你给我一万件产品，让我从里边挑，因为你给我的产品越多，我挑选越困难，大家都有上网搜索的经验。 (20xx0316 15:26:44) 现在上网百度也好、搜狐也好，或者是别的搜索工具，最大的问题是什么呢。 你设任何一个词，出来的都是几十万条，这时候你会手足无措，到底我想要的数据在哪一条里。 如果我想的数据是在哪一页能够出现 20 条，这个在 100 条以后，在第五页以后我可能根本找不着，这时候上就是信息过量、选择过量， 这还不是一个巨大的痛苦。 (20xx0316 15:26:51) 前两天我去陪别人去买衣服，很多人和店主关系很好，店主你帮我推荐吧，我老来买衣服，你熟悉我的身材和喜好，你帮我推荐吧，这个时候反倒是最省事的，而且愿意付费。 这时候就变成什么呢。 变成其实运营商，我们认为出路在哪儿呢。 对于用户需求，我对我的用户，我理解得如此之深，以至于很多需求他自己都不知道，而我帮他分析，在用户不知不觉当中，为他卖出产品去是最高境界，不是你赚他的钱，而是他主动把钱送给你。 99 年的时候，我们翻译过一本书叫《合作竞争》， 哈佛和耶鲁两个教授的书，哈佛教授讲了一个观点，如何更细致分析用户的需求，然后把需求分析完以后，把用户的潜在需求挖掘出来，当你提出需求，他还没有意识到。 大家觉得不可思议，是不可能的事情。 但实际上是可能的。 (20xx0316 15:27:00) 对消费者来讲，他不会认真地来想我的行为规矩是怎么样的，我是怎么样行动。 他很多时候是惯性。 但是我们能分析，我们只要知道某个用户在某一天买一辆车，然后从那一天开始，三年期，每年分期付款。 一个好的营销者怎么会知道他什么时候有需求，他到三年过去的时候，一定有购物 的强烈愿望。 为什么。 因为三年以后他突然发现每天多了一千块钱不知道该怎么办。 (20xx0316 15:28:47) 任何高明的营销者，你在两年半的时候就开始不断地向他寄这个东西，推荐某个产品，这个产品恰好让他付每月一千块。 他开始没意识到，这个产品挺好玩的，没钱买扔在一边。 第二个月到了这个东西挺好玩的扔在一边了，第三个月发现我有一千块钱了，就买了。 你没想到你是被商家早就琢磨在里面，商家实际早就把这个问题分析透了。 如果我们运营商发现这个，就会发现运营商是生态环境中的核心，因为运营商对用户理解是所有 其它的竞争对手和合作伙伴是超不过的，想向你提供产品只有交给运营商来做，因为知道什么时候把东西传递给什么人，这是销售的核心，只有。